CMoney 的公司使命是「創造更好的工具與社群，幫每個人做好人生的投資」，我們再將人生重要的投資區分出五個面向，分別是財務、健康、工作、家庭及人際關係。
不一樣的人會有不同種適合自己的投資方法，因此我們需要打造適合不同人的不同投資工具，再加上 CMoney 想逐步擴大到處理人生的五個面向，如果我們要達成我們幫每個人做好人生投資的這個使命，就注定我們會是個很多產品的公司。
雖然 CMoney 只有 400 人，卻有已超過 100 支以上的產品要運營維護，外界應該會非常訝異我們為何有能力做出這麼多迥異的 APP 產品，這其實是想達成公司使命不得不然的選擇。這樣的結果也造成 CMoney 產品、技術、人員、組織的管理複雜度，都比單一產品的公司要高上許多，因此不可能是由一個人持續以用金字塔結構的方式領導整家公司，而是需要所有人的決策力共同來承擔這個重任。
所以從很早開始，我們就開始嘗試以分散的組織管理結構，盡早的讓有潛力的第一線的主管從一兩個人帶起，鍛鍊領導團隊做好決策的技能。目前全部有帶人的主管人數就超過 70 人，而我觀察這些主管也大多用同樣的文化鼓勵同仁們能更自主地在了解目標，並根據自己的專業負擔起下決定的責任，甚至可以說我們這樣定位的公司的現狀，就是由公司所有人之前做過的所有決策累積而成的。
我們若想要公司未來很成功，讓同仁們也很成功，公司的主管及所有自詡為知識工作者，都必須要在專業上具備做出正確的決策的能力。因此我期待不只是主管，而應該是每一位同仁都能仔細思考並拆解 “如何做好決策”，持續的鍛鍊擅長 “下決策” 的技能是目前公司想直面挑戰以突破現狀所必須具備的核心競爭力。
當然，這對個人的人生來說也是同樣好用，你的人生目前的樣子就是由之前你做過的所有決策累積而成的，如果不滿意現狀或想要更好，就要能在人生重要的面相上做出更好的決策，也就是讓人生幸福的核心技能。
科學化的決策是綜合了我自己閱讀、做投資、創業多年來，觀察自己及他人在 “做決策” 上常見的誤區與必備的判斷，歸納出以下八項 “決策正確的要素”，以下正式開始。
0. 好決策的前提：就是先意識到這是一個決策時刻
事情太多就多招人，用戶不喜歡就移除，賣不好就打折促銷，沒有新流量就多下廣告、今年業績好就多發獎金、公司狀況不好就裁員。 以上都是 “反應”，或頂多能說是個 “決定”，但都談不上是 “決策”，好決策的前提就是請先深呼吸 10 秒，確保自己此刻已進入決策狀態。
1. 決策的邊界：凡有標準答案的，都算不上是決策
一個問題若是公認有標準答案，而我們只是找出、給出或做出那個標準答案的話，都不能算是一個決策，充其量就是個….標準答案而已。而在後 AI 時代，標準答案的邊際價值就會趨近於 0。
比如說，”怎麼去高雄？” 這就不能算是決策，但 “是否應該去高雄？” 就比較像是個決策。就產品層面，如何把籌碼K線某頁的底色變成黃色的，這就是有標準答案的事情（方法可能共有五種，哪個成本最低而已），這種決策的百分比是低的。相對的，『我們應該把籌碼K線的底色改成黃色嗎？』這個問題的決策成分肯定比第一個高上很多。
換句話說，能被稱為優秀的決策，其結論通常不是用直覺就能找到的，通常是要花時間從多種角度反覆闡述、評估之後，才讓人有恍然大悟的感受。越是優秀的決策越常經歷需要強烈地逐一說服眾人反對意見的過程，往往伴隨著高張力。
思考題：若許多網友反應某功能他們不喜歡，產品經理就決定直接移除、或請員工匿名投票某個政策，若過半的話公司就執行。以上能算是決策嗎？
2. 好決策的背後一定有目的，若沒有目的就無所謂好壞決策
無論有沒有被寫下來，好決策背後一定有目的，請找出你的決策的背後要達成的短期目標（例如：累積數據、提高留存率、活躍數、市佔率、營收或利潤），以及目標背後的長期目的（例如：用戶有適合他的投資方法與工具），並持續地對齊短期目標與長期目的。
若決策前沒有確認長期的目的，你會發現其實去高雄或去台北就根本無所謂對錯，更不需要花大量時間去辯論短期目標，譬如到底是要如何去火車站最快。換句話說，若你們沒有相同的目標，卻去評論決策的對錯，這麼做就是抱怨或刷存在感，其實一點幫助都沒有。
決策前，請你務必要跟利益相關方同步是否彼此有相同的目標及目的。
3. 好決策的身邊，通常有完全相反的好策略存在，值得好好考慮
相較於去想打 9 折還是 7 折好，”漲價” 則是方向相反但同樣有機會讓營收增加的選項之一。又譬如事情太多，所以要考慮是要多找 3 個人還是 5 個人，另一個相反的想法是”減少人”，有沒有可能就是三年前倉促多招人的素質不好，造成後來生出了許多垃圾事情要回頭收拾，或者無效益的事情虛增，所以要減少這些偽工作，所以要從源頭減少這些創造出偽工作的人。
當然也可能是事情都該做，但是應該是找個 3 倍能力的人給 3 倍的薪水，但讓溝通的複雜度及成本降低一半以上，所以事情效率變好上許多了。不同的價值觀順序，或不同的階段性指標，會導致同一問題有相反的好決策。因此做決策時，要寫下能達成目標的多個備選方案，並思考是否有完全相反的做法。
4. 是決策就一定有代價，必須能衡量成敗：把決策拆小到能假設驗證
機會成本是執行某個決策所需的的時間與金錢（或人力投入），若這些資源拿來做其他可能選項中效益最高者，就是該決策的機會成本，因此就算某個決策完全不花錢，也一定有機會成本。
效益有高出機會成本嗎？一個決策的成敗必須以可量化的指標來做回饋，也就是說每個決策背後都應該有個推估出決策執行後會出現的預測值，用實際值與預測值去比較，以了解後續應該是成功或失敗，看是要加大投入或者是停手？還是學到了什麼因果？該如何調整？盡可能把決策處理為可回復或拆小，以便失敗時不會致命，也更能即時回饋調整。
做決策時，必須能寫出成本、代價及衡量成敗的具體指標，並同時做出成本與結果的預測。
5. 問決策是誰下的，一定要能回答出某個人
決策最怕的就是問不出是誰下的，這種情況如果出現，肯定伴隨著一些不良的決策過程。如果找不到負責人，也不知道如何衡量成敗的標準，想當然就不知道決策是對或錯，若不好誰要出來停損或調整，整件事就會是個羅生門。
舉例來說，某公司有同事反應說到底上班應不應該要打卡？管理層說那不然大家一起來投票決定，大家聽完覺得有道理就做了投票。請問大家認為這個決策後續會由誰來衡量好壞、誰來負責修正、又有誰會從中學到什麼？大家覺得好又是對誰來說是好？好的標準又是什麼？如果把這個所謂的好決定放在管理學中的一章節讓大家去學習，那應該放在哪一章？我相信以上的問題都是沒法回答的，既然如此「大家來投票決定上班應不應當打卡」這個決定怎麼可能是個好決策？絕對不是。
因此當下完一個決策時，最理想的情況是這樣的：若追問某個決策是誰下的，最好是參與其中的每個人都舉手說這是他下的決策，再改追問是誰最早提議的，也找得出是某人，這個人理應最能解釋該決策的主要考量。總之，決策要能清晰地說出這是誰下的決策。
6. 決策要能區分決策結果＆決策過程
最常見的決策問題就是混淆了決策結果與決策品質，誤把好結果當作是好的決策品質而不自知，這樣做的後果就是重複做同樣的決策後，下次的結果卻很糟。舉例來說，我昨天買了一檔股票，今天漲停賺了10%，請問你認為我的決策好不好呢？很多人會回答當然很好啊。相反的，我昨天買的股票今天若跌停賠了10%，你覺得我的決策好不好？一樣許多人會回答當然不好啊。這兩個回答就是典型的誤把結果當作決策品質來討論，事實上我根本沒有告訴你我是如何下決策的，你應該無從判斷決策好壞才對。
當我們在討論決策好不好，指的是說決策的「過程」好不好，因為這是我們唯一能控制的，而結果則受到非常多的因素影響。上述問題的答案，你應該說你『不知道』決策品質好壞，因為我並沒有說出我是怎麼分析出購買這檔股票的原因。我如果說是作夢夢到那檔股票，還是我說是射飛鏢射到的股票代號呢？當然是個很糟糕的決策過程吧。
決策結果 = f（決策品質,執行品質,運氣）
決策的結果好壞除了決策品質的影響外，還會受到執行品質跟其它不可控因素（統稱為運氣）的影響。我們應該用各種好方法，盡全力做到好的決策品質，但即使如此，結果還是會受到執行力及其它無數的因素，譬如運氣的左右。
因此回到本文一開始的問題，我們是我們是命運的棋子，還是人生的主人？
就決策 “結果” 而論，要接受 我們是命運的棋子。（對結果能有坦然接受的心態）
就決策 “過程” 而言，要相信 我們是人生的主人。（對決策的過程則盡全力做好）
要有智慧去區分是我的決策過程還有需要調整的地方，還是說結果只是受好運或壞運氣影響所導致，而決策過程其實沒有問題並不需要調整。
7. 決策不是一翻兩瞪眼，而是一個持續不斷重下決策的歷程
好決策是考慮了當時所有可能的重要變因及備選方案後的一時之選，但是在方案執行後的第一秒開始各種影響因子就起變化了，譬如市場、技術、成本、人員及其他無數多不可控的因素等都會隨著時間改變。當然執行後各項好的、壞的回饋也陸續收攏，因此當新的訊息不斷湧入時，為了因應變化且達到目標，新決策就會在某個時間點再次產生。決策就跟人生一樣，絕非一次定生死，而是個有機循環的過程，失敗為成功之母，而成功又是失敗之父，成敗循環不已，新的洞見與決策則生生不息。
8. 許多日常不起眼的小決策，事實上比表面上的重大決策還要重要
在公司若你必須決定加碼開發 A 產品，或是收掉 A 改壓注 B 產品，這個價值五千萬的大決策，其影響力當然是遠比你今天中午吃飯時跟同事聊天時的內容大很多吧！但其實真相可能完全是顛倒的。
怎麼說？之所以你今天有這個職務責任去決定一個千萬產品的走向，一定是你累積了無數的專業、口碑與信任，才輪得到你被授權來下這個大決定，所謂的無數的專業、信任與口碑，是你過去數十年來的每一刻決定要說什麼、做什麼，不斷日積月累而來的。你某天中午如果決定花 5 分鐘來散播謠言、挑弄是非，而不是專注幫忙別人解決問題，或你決定花 10 分鐘談談新聞焦點，而不是幫同事排憂解難、指點迷津，時間一久，你還會有執行這個影響眾人前途的大任務的機會嗎？而這個任務的後續判斷及執行，你是不是會需要其他人的全力支援呢？
換句話說，你目前手上專案的決策與執行品質，遠在今天之前就已經決定九成了。這就是為什麼你應該把每一時刻，每句話、每件事，都當作決策來進行，因為你說出的每一句話、做出的每一件事，不論好壞，最終都是有後果的，都是需要承擔責任的，而這也是我對各位的期待與建議，隨時把小事當大事來做，之後你才有機會把別人認為的大事當小事做。
我用大家認為的婚姻大事來舉例：
人們以為跪下來求婚是個大事，殊不知在此之前的無數時刻，早已經注定你能且會找到甚麼樣的人，當然也包括對方最終會不會接受你成為她的另一半。
又或者挑終身伴侶的決策，就算你仔細羅列出了一百個適合當你另一半的條件，之後又花了十年尋尋覓覓，終於挑出千萬中選一與你百分之百契合的另一半，這對你來說是全世界最佳的決策是吧？你可以幸福美滿過一生啦！？ 那你試試連續 5 天冷漠地對待另一半，看看結果會如何？
結論
小到個人幸福、大到改變世界，往往都需要好的決策，而決策從更廣的視角來說，我們講出的每一句話、做的每一件事，事實上都可以是決策，也都影響深遠。因此每一個決策都著它獨一無二的背景，也帶著決策者獨一無二的目的與人格特質，加上與世界互動之後的結果，結果是變化萬千的，最後交織成我們的人生。
因此，「決策」是一種極度個人化且極具價值的技能，也需要在不同場景中不斷磨練，CMoney 提供一個極好的願景、使命與職場文化，在這裡只要你有符合價值觀的目標，你就一定能找到適合你舞台空間去鍛鍊下決策的技能，讓你的潛能充分發揮。
別人的成功都是無法複製的，因為總是有太多獨一無二的要素在其中，所以我們唯一能做的就是在不斷為自己與別人創造價值的過程中，探索其中的意義並釋放出自己無限的潛能，享受每一刻做出好的決定，創造專屬於自己的成功。這就是幸福的人生。
