前言
工程團隊真的只能接需求、當支援者嗎？這是成為資料團隊 Group Leader 後，經常問自己的問題。我們的團隊除了擁有最懂資料的工程師，還擁有一群財經背景深厚的財經數據分析師，他們熟悉市場、理解數據應用，然而在大部分情況下卻無法主導產品方向，只能依附需求而動。
背景：過往「支援導向」的資料團隊運作模式
在過去，CMoney 資料團隊扮演的是接收需求與執行者的角色，工程師負責處理資料蒐集、清洗與商業邏輯開發，而財經數據分析師負責撰寫規格與驗證邏輯。但關於整體方向與產品價值的思考，仍以需求單位為主，這樣的模式雖穩定，但也讓團隊失去了主動性與產品視角。
衝突：缺乏產品感與主動性，我們為什麼而戰？
問題一：產品價值難以掌握
工程團隊與產品距離遙遠，不清楚資料最終如何被使用，也難以針對使用者提出具價值的優化建議，資料只是被「製作出來」，而非「為使用者設計」。
問題二：決策權與專業錯置
由工程師擔任小組長時，決策重點多半是技術層面，難以評估哪些資料對用戶更重要，而財經數據分析師擁有財經知識，卻只是擔任執行的角色。
問題三：需求競爭缺乏價值排序
在資源有限情況下，需求排序多半以各事業單位的預期效益或技術可行性為優先，而非以「用戶價值」為核心的排序標準。
問題：團隊是否可以成為價值引領者？
這些衝突促使我開始重新思考團隊的定位。我們不是只懂技術的資料處理團隊，而是擁有一群財金專業、深度了解資料應用的專家，如果我們能將這些專業應用在產品端、用戶端，是否能打造出對用戶更有幫助、真正有價值的資料產品？
若團隊要從執行者轉型為價值創造者，必須先在組織結構上做出改變，這樣的轉變不只是職務名稱的調整，更是責任與思維方式的重新分配。要讓團隊真正從用戶的角度及產品價值出發，就需要從組織設計開始，賦予那些最熟悉數據與使用場景的角色更高的決策權與產品視角。只有當組織架構反映出我們對價值創造的重視，整個團隊的角色認知與行為模式才有可能隨之改變。
解決方案：重構組織，讓財經數據分析師擔任小組長
我決定從根本做出改變：讓具備財金專業的財經數據分析師擔任各小組的小組長，從管理技術任務，轉為引導產品方向與價值判斷。這個改變的核心邏輯是：
- 資料產品的評估與推動，需要財金專業的判斷
- 由財經數據分析師領導可以更貼近使用者需求與產品定位
- 在資源競爭時，能以用戶價值作為優先排序依據
這項調整也代表工程師的角色需要轉變，不再只是執行，而是與財經數據分析師一同參與資料產品的價值討論與決策過程。
不過為了降低組織調整的風險，我們先以一個小組作為試驗團隊，驗證這樣的組織調整是否能真正帶來更有效的決策品質與產品價值提升。我們觀察該小組在以下幾個面向的變化：
- 提案的主動性：由小組主動提出改善使用者體驗或開發新資料產品的建議，並與產品團隊共同討論，讓資料團隊也擁有提案的主動權。
- 決策效率提升：在討論新功能或資料規格時，因具備財金知識的視角，能更快速評估價值與可行性，降低不必要的反覆溝通。
- 使用者回饋：該小組開發的新資料產品獲得更高的使用率與使用者回饋，證實價值導向的視角能更貼近市場需求。
經過數月的實作與觀察後，資料基礎建設的需求開發比例提高 20%，這些資料也實際被應用在產品中，為支撐創新資料服務的重要基礎。初步成果讓我們更有信心將此模式擴展至更多小組，並持續優化跨角色間的協作方式。
結語
這次的組織調整，是一次對「我們為何而戰」的重新定義。我們不再只是接收需求的團隊，而是能主動定義價值、設計資料產品、驅動市場發展的團隊，讓團隊不只擅長處理資料，更能發掘資料背後的價值，在市場中真正創造差異化。
