前言
當初剛加入 CMoney 擔任社群事業群負責人時，我接手了一個名為 FanBar 的產品。這是一個類似美國 Patreon 或 OnlyFans 的內容變現平台，主要提供創作者訂閱變現的機會。這個產品原本由一個臨時組成的團隊開發，運作方式類似我們現在所稱的 Task Force，不隸屬於任何特定事業群。
我的首要目標是找到第一批願意使用 FanBar 的創作者，因此在開發團隊進入最後測試階段時，我們的社群團隊也同步開始研究如何拓展市場。然而，隨著深入研究，我漸漸發現，FanBar 的市場環境已經與專案啟動時大不相同。
市場環境的變遷與競爭分析
最初，FanBar 的構想是基於美國 Patreon 的成功，希望能在台灣複製這個模式。當時的市場假設是：
- 美國的模式可直接適用於台灣——台灣的創作者同樣有變現需求，且台灣的金流系統對於國際服務（如 Patreon 或 OnlyFans）並不友善，因此 FanBar 能夠填補這個空缺。
- 市場競爭尚未成形——缺乏本土競品，因此 FanBar 有機會成為台灣創作者首選的變現平台。
然而，透過市場研究後，我們發現這些假設已經不成立。
競品的興起與挑戰
當我們深入調查後發現，市場上已經充斥著各類類似的變現平台，這些平台不僅提供台灣創作者可用的金流服務，還額外提供了更多附加價值，如會員系統、數據分析、客製化網頁等。例如：
- 綠界（純金流）- 抽成 3%
- FansOne – 提供會員訊息、優惠券、推薦獎金，抽成 8-11%
- Furuke – 提供打賞方案、多語言介面，抽成 10%
- Portaly – 提供數據後台、第三方服務整合，抽成 12%
- 方格子 – 內建流量、數位商品販售、廣告分潤，抽成 20%
- YouTube 會員 – 透過廣告與流量變現，抽成高達 30%
這些平台的功能與 FanBar 相近，甚至更完整，且許多平台已經建立了穩固的創作者生態系。如果我們無法提供明顯的差異化價值，FanBar 無論在功能或價格上，都難以與競品抗衡。
重新思考 FanBar 的價值主張
面對這樣的市場現況，我們開始深入探討，還有哪些未被滿足的創作者需求是 FanBar 能夠提供的。社群團隊進行了一系列產品策略的研究、實驗，並與大量創作者進行深度訪談後，我們得出了幾個關鍵結論：
- Patreon 的模式已不適用於台灣
台灣市場已經有大量競品，市場空缺已經不存在。此外，台灣的市場規模與美國不同，同樣的商業模式未必能夠成功。 - 創作者最關心的不是變現，而是流量增長
許多創作者在意的不只是變現，而是如何持續增長流量。他們擔心變現的過程會影響原本的社群經營，因此對這類產品往往持保留態度。
基於這些發現，我們意識到 FanBar 無法單獨成為一個有足夠吸引力的產品，於是我們決定不再由社群事業群推動 FanBar，而是將其轉交給金融事業群。
FanBar 的轉型與跨部門合作
我們當時認為，單純的訂閱變現功能對創作者的吸引力不足，但若 FanBar 能與金融事業群的資源結合，或許能夠產生新的價值。金融事業群在金融領域擁有品牌力與運營經驗，這讓我們認為 FanBar 可以在這個領域找到更好的發展機會。此外，他們在同學會的運營與流量賦能方面具備優勢，能夠為創作者帶來更多實質的收益與曝光機會。
因此，我們當時決定將 FanBar 移交給金融事業群，希望透過不同事業群的資源整合，為 FanBar 尋找新的發展方向。
決策的啟發：CMoney 的獨特文化
雖然 FanBar 最終並未在社群事業群繼續發展，但這次經驗充分展現了 CMoney 的獨特文化：
- 我們勇於創新與嘗試 – FanBar 的經驗顯示，公司願意投入資源進行產品創新，即使最終決定不繼續推進，也能從過程中學習。
- 我們靈活應對市場變化 – 當發現原本的市場假設已經不適用時，我們迅速調整策略，避免投入過多資源於不可行的方向。
- 我們重視跨部門協作 – 透過不同事業群的合作，我們能夠讓產品資源發揮最大價值，無論是需要更多資源支持的產品，或是已經成功但希望進一步擴大效益的產品，都能找到合適的發展機會。
這樣的產品策略與思維也體現在其他產品決策上，例如 X 實驗室將「英文知識王」轉交給社群事業群，讓其獲得更適合的發展環境。這些案例顯示了 CMoney 內部的靈活性與槓桿組織內資源的能力。
結語
FanBar 的決策過程讓我們深刻體會到，市場變遷速度極快，原本的成功模式未必能夠直接複製到不同市場。我們需要不斷檢視市場狀況、驗證假設，並根據實際需求調整策略。
在 CMoney，我們始終保持對市場的敏銳度，透過內部合作與靈活應變，確保每個產品都能夠找到最合適的發展方向。這不只是一次產品決策，更是體現了 CMoney 如何在競爭激烈的市場中持續創新與前進。
