當我們交付任務給新人，該如何拿捏「放手讓他試」與「確保交付品質」之間的平衡？在一次針對簡單記帳 App 的創新功能提案，我們選擇把提案責任交給一位剛從實習轉正 PM 的新人，並預設「第一次提案不可能完美」，主動營造安全空間與支持機制，結果這位 PM 新人提出了一個能延伸我們產品價值、打開理財應用新思維的好點子。
這件事再次提醒我，與其期待完美，不如預設不完美，然後設計好支持的軌道，讓人才在「不會因失敗被懲罰」的心境中，跑出專屬自己的第一圈。
為什麼我們選擇讓新人主導創新提案？
打造人才成長的「真實場域」
簡單記帳作為台灣下載排名第一的記帳 App，市場地位穩固，卻也正因如此，更需要時時提醒不能自滿，因為我們知道，一個持續成功的產品，需要的是「跨越舒適圈的創新思維」。
因此，我們選擇讓剛轉正的 PM 擔任這次創新提案的負責人，原因並不是因為她已經準備好，而是因為我們想打造一個讓人可以「在挑戰中成長」的場域。
預設「95%會失敗」，是心理安全感的起點
這樣的做法，其實是基於 CMoney 執行長 Ken 在會議中常說的：
「我知道 95% 的提案最終都會失敗，但重點是，你預計從這次假設驗證什麼？後續如何應用？」
這正是 CMoney 與其他公司最大的不同。我們不從「結果」來判斷「決策品質」，而是看你是否經歷了清晰的思考、明確的假設、正確的驗證流程。
因此，就算是新人，也不必害怕失敗，但必須要清楚知道—這次踩過了什麼坑？下次該如何避開？學到什麼是可以複用的？
真正值得投資的人才，是那些能從每次經驗中萃取知識與能力的人。我們相信，能從失敗中快速學習的人，才是能帶來長期成果的關鍵人才。
我們如何協助她從「擔心失敗」走向「主動思考」？
提供真實任務，但先設好「保護欄」
我們不是放任，而是設好四個支持機制：
- 明確目標：希望她提出一個能延伸「記帳 → 理財」的創新提案，並不強求一定要上線，只求提案「可被討論與學習」。
- 資源導引：引導她從國內外產品的功能調查開始，透過大量觀察與歸納找切入點。
- 頻繁回饋：每週一次的小型提案討論，協助她釐清方向、精煉想法。
- 鼓勵冒險：明白告訴她，這次經驗重點不在提案是否成功，而在學會如何獨立走完一輪從發想到決策的歷程。
習得式成長：從不會做提案，到做出好提案
心理學家卡蘿·杜維克（Carol Dweck）提出「成長型思維」概念：真正會持續進步的人，並不是從一開始就優秀，而是願意把「不會」當作「尚未會」，用一次次的練習來證明自己能做到。
這位 PM 最終提出了一個以「模擬理財收益 → 開始理財」為基礎的輕理財引導功能提案，讓用戶在習慣的簡單記帳 App 介面中，透過不會有虧損的投資模擬選擇，真實體驗到理財可能的收益，進而開啟適合自己的理財工具。
這次提案不僅讓原本偏向「記錄型」的簡單記帳，更進一步朝「啟發用戶理財行動」的輕理財工具延伸，也帶動 CMoney 金融團隊對不同產品應用的思考。
她的提案不只站穩使用者需求，也考量了開發的可行性與延伸性，這樣的成長，正是我們預設「可以失敗」所培養出的結果。
領導者的責任，是創造「值得嘗試」的場域
這次經驗讓我再次確信：「一流人才不是找來的，是打造出來的。」打造的關鍵，不在於一開始就完美無缺，而是給他們一個可以「安全試錯」的空間。
有些人會擔心，這樣會不會導致團隊容忍「表現不佳」？
但事實正好相反，當一個人知道「可以犯錯，但要學到東西！」時，反而會更積極思考、更認真準備，因為他知道這次不是演戲，是實戰。
這也是 CMoney 的人才觀：「挑戰極限、自我超越」，我們相信，給予支持與挑戰並行的空間，才能養出真正當責的人。
結語
你無法靠完美來建立高效團隊，但你可以靠「設計失敗容忍」的制度與心態，打造一個真正能讓人成長的環境。
所以下次當你準備讓某位新成員負責一項挑戰任務時，不妨也問問自己：「如果他失敗了，我要怎麼幫他學到最多？」
因為這個問題的答案，很可能就是他未來成功的起點。
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