前言 在 CMoney 的面試流程中，邏輯題是我們面試旅程中的重要環節之一，是我們評估候選人「解決未知問題」這項核心能力的關鍵。我們認為企業成功的關鍵不在於循規蹈矩，而在於能在混沌中找到規律 → 提出假設 → 快速驗證並適應變化的能力，以面對現今快速變化的環境。 CMoney 創辦人兼 CEO Ken 曾提到：「邏輯能力雖然可能與某些工作內容沒有直接關聯，但我們重視的是思辨能力，而不是只會按部就班執行任務。」對我們來說，正確的決策比盲目的服從更重要，而這正是邏輯測驗的核心價值。 邏輯題背後的思維 邏輯試題的設計能反映一個人的面對未知問題的思考方式，以及如何將複雜問題逐步拆解並找到解決方案。面對邏輯測試時，常見有兩種解題方式： 依靠經驗：利用過往的知識和經驗。 基於邏輯推論：推論、分析線索以得出答案。 除了上述兩種方法之外，我們期待面試者可以展現出： 1. 假設與驗證的能力 […]
為什麼 CMoney 面試最後一關要考邏輯題？ Read Post »
CMoney 人愛讀書，這次的讀物是《我需要你的愛。這是真的嗎？》。 除了致力於為用戶提供最佳的投資、消費與社群服務外，CMoney 也非常重視員工的個人成長與內在覺察，這次選擇了《我需要你的愛。這是真的嗎？》作為午餐讀書會的分享主題。 這本書表面上看似討論「愛」，但內容更聚焦在人們內心情感需求與自我認知的探索。在書中，作者邀請我們重新審視自己對於愛的依賴，並透過「轉念」的練習，幫助我們以不同的視角來理解人際關係和情感反應。 讀書摘要與經驗分享 從工作衝突到自我認識的突破 網站組組長分享在一次會議中，自己如何因為同事的反饋而產生了強烈的情緒反應。他回顧那次會議時，發現自己當時並不是單純地接收反饋，而是立刻將其視為對自己的攻擊。 後來他將這個情況與書中的「轉念」概念結合，發現自己對他人反饋的過度防衛源自於過往的經歷：當他表達需求時通常得到的是攻擊性的回應，因此這種情緒反應在工作中再次被觸發。 透過這本書的學習，他學會了如何從「情緒反應」轉變為「理性思考」，不再將反饋視為對自己的攻擊，而是將注意力放在問題本身，並用更加開放的心態去處理工作中的挑戰，這樣未來在面對同事質疑時，才更能夠保持冷靜不輕易被情緒帶走，並且有效率地解決問題。 用「轉念」改善親密關係中的溝通 而工程部主管則分享了她在兩性關係中的應用實踐。作為一位自認為有「討好型人格」的人，她常常會因為伴侶的需求而忽視自己的感受。她提到，書中的轉念練習讓她開始意識到，自己在關係中對伴侶的過度討好，反而讓自己感到不滿與壓抑。 不是一味地迎合他人，而是要學著正視自己的情感需求，並以更健康的方式與對方溝通，才能讓親密關係變得更加平等與互相支持。 從自我覺察到影響身邊的人 其中一個小組將焦點轉向了「情緒覺察」這個核心觀念，認為書中提出的「先察覺情緒再進行轉念」的方式，其實適用於生活中的各個層面。不論是處理家庭、職場或個人情緒，只要能先清楚地覺察到自己的情緒，了解情緒的起因，其實就已經能有效地減少情緒對自己的困擾與影響，也是他認為這本書的核心價值觀。 這位產品經理也提到一個建設性的討論點：如果自己並沒有特別的情緒困擾，那麼是否能將這些轉念的觀念分享給身邊的人，例如自己的伴侶、家人或同事。他認為儘管這本書著重在個人覺察，不強調刻意去影響或改變他人，但若能夠透過自身的行動，或推薦書籍的方式，將覺察與轉念的概念慢慢傳遞出去，或許就能讓更多人受益，進一步改善整個團體、家庭甚至社會的互動關係。 真正的愛應來自於自我價值的認知與實現
CMoney 讀書會 — 我需要你的愛。這是真的嗎？ Read Post »
CMoney 人愛讀書，這次的讀物是《輝達之道：黃仁勳打造晶片帝國，引領AI 浪潮的祕密》。 《輝達之道》是一本深度剖析 NVIDIA（輝達）如何崛起並引領 AI 產業的書。或許有些人會問：NVIDIA 是以遊戲顯卡起家，CMoney 是金融科技公司，兩者看似毫無關聯，那這本書到底能帶給我們什麼啟發？然而，透過本次團隊的共同探討，我們驚喜地發現「從零到一、逆勢求生，以及使命感如何推動組織成長」等核心精神，都能在 CMoney 的日常文化中找得到影子。 讀書摘要 從「倖存者偏差」談起 MIS 主管提出了一個發人深省的觀點：「如果今天不是 NVIDIA 活了下來，換作其他公司成功，AI 依然會發展，只是節奏和路線或許會不同。」這樣的想法源自「倖存者偏差」：往往我們只看到成功者的故事，而忽略那些失敗者的經驗。 然而，為什麼最後的倖存者是 NVIDIA
很多企業在談福利時，總是陷入一場無止境的軍備競賽，誰的免費零食多、誰的健檢更高級、誰給的補助更慷慨。但問題是，這些真的能讓員工變得更好嗎？ 在 CMoney，我們做決策的核心邏輯一向很清楚——福利不是為了讓大家「拿好處」，而是為了讓大家「變得更強」。如果一項福利只是讓人被動地享受，而不是促進長期成長，那它對我們來說就沒什麼意義。 回到本質，而不是市場比較 許多企業的福利政策，往往是建立在市場比較的基礎上，例如提供免費下午茶、健檢、無限量點心等。然而，這些福利真的能帶來長期的影響嗎？我們在設計福利時，會回到最根本的問題：「這項福利真的能為員工帶來顯著的價值嗎？」 以健康檢查為例，許多企業都會將健檢視為基本的福利，但當我們深入分析發現：CMoney 的員工平均年齡並不處於慢性病或重大疾病的高發年齡層，與其投入大量資源在全員性的年度健檢，不如將這筆預算用於更能實質提升健康的方式，例如運動補助，所以我們讓員工自行成了十多個運動型社團，讓員工從源頭開始打造健康的體魄。我們相信，與其等到問題發生時才進行檢查，不如先從根本預防。 這個思維同樣適用於其他福利，例如教育訓練補助。原本，我們提供的是全額補助，但我們發現，每到年底，許多員工會開始大量購書，讓我們難以判斷這些書籍是否真的能帶來成長，還是只是因為「額度到期，不用白不用」。因此，我們改為補助 80%，員工需自付 20%，結果發現這個現象大幅改善，申請書籍和課程的質量立刻提高了，大家會更慎重選擇真正有幫助的學習資源，而不是只是為了消化預算，員工在選擇學習資源時變得更加謹慎，真正專注於個人成長。 將福利與「成長」掛鉤，而不是「消費」 很多企業的福利其實只是讓員工「享受」，目標是讓員工感到開心，但 CMoney 更想用福利來推動員工的自我挑戰與提升。CMoney 認為福利應該幫助員工成長，而不是單純提供享受。 這個理念，最明顯的體現在「挑戰極限補助」這項福利上。 「挑戰極限補助」的初衷，是希望員工能夠設定真正具有突破性的挑戰，例如攀登玉山、單車環島或考取潛水證照。然而，在運行一段時間後，開始出現一些偏休閒取向的申請，比如手作咖啡課、健身體驗課……說真的，這已經不像是一種「挑戰」，而更像是一種「玩樂」。 當我們發現申請的內容逐漸轉變為較為日常的娛樂活動，這與我們的初衷有所偏離，我們甚至一度想直接砍掉這個補助，但最終還是決定保留，因為我們相信 突破自我 是
從 CMoney 的員工福利看 CMoney 的長線思維 Read Post »
前言 當初剛加入 CMoney 擔任社群事業群負責人時，我接手了一個名為 FanBar 的產品。這是一個類似美國 Patreon 或 OnlyFans 的內容變現平台，主要提供創作者訂閱變現的機會。這個產品原本由一個臨時組成的團隊開發，運作方式類似我們現在所稱的 Task Force，不隸屬於任何特定事業群。 我的首要目標是找到第一批願意使用 FanBar 的創作者，因此在開發團隊進入最後測試階段時，我們的社群團隊也同步開始研究如何拓展市場。然而，隨著深入研究，我漸漸發現，FanBar 的市場環境已經與專案啟動時大不相同。 市場環境的變遷與競爭分析 最初，FanBar 的構想是基於美國 Patreon
從 FanBar 的決策過程，談市場變化下的產品策略 Read Post »
發生情境 CMoney 會針對同仁進行定期的 1-on-1 討論，特別是針對新到職的同仁，在到職的前面幾個月會每周進行。而在一次與新進同仁的討論時，他提到曾在公司會議上聽到老闆在討論設定 OKR ( Objective Key Result ) 目標關鍵成果 時表達他的觀點，表示應該將重心放在產品本身，確保其真正幫助用戶解決問題並創造價值。當時老闆特別指出：「我們不應該過度關注營收，而應該更專注於產品是否真正幫助用戶解決問題，並創造價值！」 但當我看到團隊設定 OKR時，包含了許多與營收相關的目標（如：新上市的 APP，營收要達到多少），這樣我們真的有注重產品價值嗎？感覺有點與目標衝突，我們要怎麼應對呢？ 這樣的問題，特別是對於新進同仁來說，經常會引發討論。 探究將「營收」做為 OKR
從價值出發：CMoney 如何看待將『營收』設為 OKR 核心目標？ Read Post »
這是一個表面 ROI 為正的決策，但我們卻決定放棄 籌碼 K 線是一個股市分析 APP ，主要的商業模式是 Freemium ，提供用戶免費使用多數功能，但當使用量達到一定數量時，會把用戶轉導到產品訂閱頁面去升級 VIP ，解鎖使用上限與功能限制。 有一天，團隊在討論如何提高籌碼 K 線的訂閱轉化率，某位同事提出了一個數據驅動的建議：降低試用次數上限，讓用戶更快碰到訂閱牆（ Paywall ），提升轉換率。這個提案從數據來看很合理—當用戶試用受限後，會更快地考慮升級付費，而這種方式在很多 SaaS 產品中都證明有效。 執行過程中我們先研究目前用戶的使用次數，設定出相對合理的次數，並且先選擇特定一群用戶去降低次數，密切觀察這群人的訂閱數字是否成長、免費用戶會不會因為不能再繼續使用籌碼
賺到眼前的 1000 萬，但其實錯失了 3 年後的 1 億？CMoney 想賺的是長期的大錢 Read Post »
X 實驗室自 2021 年初創立以來，已經設計並開發了近 40 款 App，因經歷大量實踐與試錯，團隊能更精準掌握市場風口與科技發展，快速開發出有機會成為爆款的產品。例如其中 4 款產品（夢幻發票、英文知識王、抬槓、交友鬧鐘）在沒有打任何廣告的情況下曾擠進 App Store 免費榜前 10 名，而『囂搞發票』更獲得 Google Play 2022 台灣區年度 App 的殊榮。
CMoney 新創孵化器 – X 實驗室：從開發交友軟體，走向 AI 社群新藍圖 Read Post »
卓越人才的三大關鍵特質 「在 CMoney，什麼樣的人才最值得被肯定？什麼樣的價值最值得被看見？我們相信，真正的價值與潛力，超越了年齡與資歷的限制，更體現在對卓越的追求和對團隊的貢獻，在 CMoney，快速晉升是我們所期待的。」 主動性與責任感 卓越的人才具備強烈的主動性和責任感。他們不會被動等待指令，而是主動發現問題、提出解決方案，並勇於承擔責任。更重要的是，他們對於要做的事情，有著清楚的目標，貼著團隊目標的堅持和要求，力求做到最好。你經常會聽到他在會議上說：「好，我來做」，然後他會想方設法把時間擠出來，對於工作，只先想該不該做、值不值得做，才來想誰做、怎麼做。 你經常會看到他們展現出了超越職位的責任感。在團隊面臨挑戰時，你幾乎感覺不到他們的焦慮，而是主動思考如何優化流程，並積極與各部門協調溝通，對於每一個環節力求精益求精。 舉例來說，我們的一位夥伴制定了格式，要求合作的顧問公司配合，確立了更有效的合作模式，省下很多溝通和資料索取的時間。此外，每當有新職缺開啟時，他們會不厭其煩的與主管再三確認面試的流程（客製細節），不斷嘗試怎麼將煩雜的行政工作簡化或是自動，花額外的時間 Study 甚至找外部的顧問合作不斷試驗在工作流程上的優化。這種主動思考、積極行動，正是這些人才「值得」的體現。在 CMoney，我們鼓勵這種主動性，並提供平台讓每個人都能提出改進建議，將其付諸實踐。 貢獻與團隊影響力 完成自己的工作是基本的要求，更重要的是為團隊和組織創造價值，產生積極的影響力。他們的貢獻往往能帶動團隊的整體動能。此外，他們還懂得如何與人溝通，傳遞正向的情緒價值。A 級領導人專注在幫助團隊成功、幫助世界成功。 一個鮮明的例子是，在團隊有同事離職後，我們的夥伴主動承擔了額外且毫不輕鬆的工作（跨 2 個大職能的招募），並且視為自己的責任，即使是明知忙碌不堪，還是會毅然決然承接許多額外專案，你可以想像除了平常的招募外，你還要接校招、還要接青年營運長招募；面對多到找不完的職缺，面對多到打不完的電話，還要一邊不斷做流程的改善和效能的提升（還要做數據分析）。 你可以清楚地感受到，他們對於工作的想法，真的沒有想過做不做的完的議題，而是能感受到，成員們都很清楚，這是必須要被完成的工作，就會義無反顧地去做；為了更好地吸引人才，承攬專業分享暨招募說明會，親自溝通各期不同的講師，向潛在的求職者介紹組織的文化和發展前景。為了解外界對公司的招募評價，我們不同的成員都會不約而同的主動定期 Review 面試趣的內容，並且提出問題。可以理解的是，這樣的積極性也帶動也激勵團隊成員。和他們一起工作，總能讓人感到充滿希望和動力。他們的積極投入，也不斷正向循環的抵勵了著團隊成員彼此，提升了整個團隊的士氣和效率，跟她們一起工作，你很難不投入在工作之中。
以卓越價值驅動的 CMoney 人才觀 Read Post »
MA（儲備幹部, Management Associate）是企業為培養未來主管所設計的人才培訓計畫。通常適用於應屆畢業生或具有少量工作經驗的年輕人才，企業會提供完整的輪調培訓，讓 MA 在不同部門累積經驗熟悉業務，最終晉升為公司管理人才。 認識 CMoney 是一家什麼樣的公司？ CMoney 成立超過 20 年，是全台最大的金融科技公司，擁有全方位投資理財生態系。企業端CMoney 為全台灣超過 9 成法人機構提供投資分析系統。在消費者端，從”ETF 存股計劃”、”籌碼 K 線” 到 ”股市爆料同學會”
CMoney MA 的招聘 – 找尋前往偉大航道的同路人 Read Post »
