做不成的心態，才能逼你找到做成的方法

有時候在看開會，像是在看小朋友打架 —— 大家吵的是指著對方工作沒做好、責任在哪裡，但有沒有人去想，要把一件事做成，是很難的，要成為台灣第一的公司，更難。 

因為增長本來就是稀缺資源。全球 GDP 每年的增長率，長期看下來幾乎固定在 2-3%。公司一旦到某個體量，要做到超過 GDP 的增長，就意味著得從別人手裡搶份額——而全世界所有公司都在爭同一塊餅。這是一個很不討喜、但很真實的現實：增長不是順著做就會有，從大數據來看增長本質上是某種零和競爭。

所以，不要以為叫產品部門給一個產品、業務再多賣一賣，就會自動變成第一。要成，就要先承認它本來就難，先假設它本來就「做不成」。不是悲觀，而是逼自己把願望拆成路徑：哪裡卡、憑什麼成、到底要換什麼方法。

 

建議先假設它「本來就做不成」

Hire 一個「看起來適合的人」可能不難，但想靠「Hire 到人」就讓公司大成功，那多半是願望，幾乎不存在。你可以開很高的薪水、甚至用獵頭去挖一個超強的執行長，這些手段都做得到，但那不等於你就會贏。因為你要贏的不是招募流程，而是增長這件事本身。

在上一屆 MA 實際進到團隊後，我們發現多數人距離「能直接承擔 Group Leader 或一線戰將角色」的標準，仍有一段落差，因此公司曾在要辦理下一屆儲備幹部 (Management Trainee) 選拔前，內部討論要不要繼續辦。

起因其實很單純：在上一屆 MA 實際進到團隊後，我們發現多數人距離「能直接承擔 Group Leader 或一線戰將角色」的標準，仍有一段落差。

如果你回覆說很多大企業也都在做，那很快就會變成口號；但你如果真的先站在「做不成」那邊，那你就必須用「做不成」的思維去評估要怎麼「做成」，例如：如果這是一筆投資，那投資報酬怎麼算？

評估投資報酬率有兩個判準：第一，成本效益，他們創造的價值是否真的超過薪資；第二，人才轉換率的現實，要找到一個立即能打仗的空降主管本來就難，如果儲備幹部的樣本數不夠，你根本不可能從中長出一個你需要的將才。

總之，先承認「事情可能做不成」，你才會開始用可驗證的方式找「怎麼做才可能做成」。

 

直線思維的陷阱

很多陷阱就是從「相信一定會成」開始的。看到階梯就開始爬、想到綁合約就直接綁，看似行動很快，其實只是條件反射，問題不在動得快，而在沒有經過價值觀檢驗，也缺乏多路徑思考。很多事不要就「表面上」去直線思維，而是先想一下「最終的目的」是什麼，或是多考慮一下深度，去找到最關鍵的因素是什麼。

例如：綁入職合約的確可以鎖住人，但會讓對方很痛苦，這和 CMoney「身心靈一致」的價值觀衝突。因此，有執念的人會想：「有沒有其他方法，能達到同樣的招募效果，又符合 CMoney 的價值觀？」，甚至可能提出完全相反的解法，例如「反合約」，就是選擇不綁合約，但代價就是需曜思考怎麼讓對方願意一直長期合作下去。又例如：其實在跟獵才服務供應商談合約時，大家都希望成本可以越低越好，但是很可能你的結果就是比較好的人選就不會第一時間被提供給你。

因為合約的效果很直接，但副作用也很直接：對方想走走不了，那是痛苦，不是合作。你如果真的從「身心靈一致」的價值觀出發，你就會被迫去想：你要綁住的到底是人，還是關係？最後你可能會發現，你要綁住對方的不是「合約」，而是「貢獻價值」：讓對方留在這裡，是因為他覺得自己在變強、在一起做成事，而不是因為走不了。

在招募第一屆 MA 時，在招募廣告要不要主打「年薪百萬」的議題上，招募組的第一反應很自然——這句話能擴大漏斗，提升找到最適合人選的機率；但在當時有其他同事直接反彈，認為這不符合價值觀，因為吸引來的人動機不對。這種時候，如果你只用「有效就用」的邏輯壓過去，你只是用速度換掉思考，用方便掩蓋風險，但你會把後面的痛苦一起帶回來。

最後我們把訴求改成另一種講法：充滿挑戰、有舞台，你能創造最大價值，最後才是提及待遇。表面上像是文案調整，本質上其實是在做價值觀檢驗：你到底要吸引的是「為了錢」的人，還是「為了貢獻價值」的人。

用人也是一樣的陷阱。直線思維會讓你在談判時很快丟出「無法拒絕的數字」，以為這樣就能鎖人。但那其實只是把問題往後丟：你會開始分不清對方是因為想做這件事而來，還是因為錢而來，更糟的是，你一旦被「任用」這件事沖昏頭，連最基本的背景調查 (reference check) 都可能漏掉，最後你不是招到人，你是招到一個更大的「不定時炸彈」。

同一套邏輯也能用「團隊要不要加人」來對照。直線反應是：人力不夠，就補人；產出不夠，就再補多些人。但有執念的人會先停一下，問一個反直覺的問題：我們缺的真的是人嗎？還是缺一套能把重複工作流程自動化？如果答案是後者，那路徑就會反過來，先把流程自動化、系統化，讓產出能被放大；再回頭看，哪些位置真的還需要人。

 

有執念的人，會找不同甚至相反的方法

承認難度，不是要你悲觀，而是要你有執念。
有執念的人，不會滿足於第一反應，也不會把責任往外推，而是會自己伸手下去解。

前陣子辦公室的升降桌壞了，原本廠商報價 5,000 元換控制器。如果只是照單全收，就是典型的「收到需求就執行」，但有人去現場拆開看，發現只是排插線問題，修好只要10分鐘。這就是伸手去解的差別。

這就是伸手去解的差別——你看清楚了問題，找到低成本可行解，事情馬上解決，資源也省下來。

在一個 APP 服務需要維修的案例中，團隊為了改善程式，需要暫停該項服務 2 週。很多人會卡在爭論：「要是我們停了，我們的合作夥伴／用戶會不會生氣？」，而我們需要有的反應是：如果你真的很 care 用戶是否生氣，就直接跟他們溝通「不好意思，我們需要停兩週」並爭取理解，說不定他們的反應是「可以呀」，才發現事情其實沒有我們想像中那麼嚴重。

這背後的思路很簡單：
有執念，就不會卡在假設裡，而是先行動、再驗證。
先搞清楚事實，再談策略。不要怕被說服，也不要怕對方不高興，因為這些都可以在溝通中化解，而空轉的猜測只會浪費時間。

 

先假設做不成，才有可能做成

這就是為什麼我們要先假設做不成——
因為這會迫使你去想更多路徑、更多組合，甚至完全相反的可能性。
而當你有足夠的執念，你就不會停在第一反應，而是會找到那條既能達成目標、又符合價值觀的路。

以業務推動為例，遇到什麼卡關了，就會很直覺想去找外部的人來解，但身為招募組的負責人，我們其實很早就被提醒過：招到看起來適合的人很容易，但想靠招人讓公司大成功，很多時候只是願望，因為市場上並沒有那麼多「立即可用的將才」，多數人可能剛加入也還是打工心態。如果你真的想做出超過市場增長的結果，就得用舞台、用要求、用一次次把事情做成的機會，把人才磨成能打仗的樣子。這件事很慢、很難，但也正因為這樣，它才值得你有執念。

在 CMoney，我們要的人才特質，不是只會喊宏大戰略的人，而是能在限制與困境下不斷試出新解法、落到具體執行，最後真的把事做成的人。