銷售心態：慾望與恐懼之間，原來自己站得還不夠高

2025 年 6 月，CMoney 消費事業群與全聯福利中心合作的記帳功能正式在 PXpay App 上線了！

如果只看結果，這是一個完美的里程碑。

全聯集團全年營業額超過 2,000 億元，是台灣唯二登上全球零售排行榜的零售通路之一；這次的合作除了帳面上數百萬的開發費與長期服務營收外，意味著 CMoney 打造多年的記帳與發票服務，將進入一個擁有超過 1,000 萬會員的超大型零售生態系。全聯會員將能在全聯 APP 中使用記帳、發票收集與兌獎功能；CMoney 也計畫提供市場分析與 CDP（Customer Data Platform）等延伸服務。

對外界而言，這是一則值得寫進新聞稿的消息；但對我來說，真正上了一堂價值百萬的一課”面對慾望與恐懼，我應該要做得更好”—— 因為我們從一開始，就帶著「不能輸」的錯誤心態走進去。

DAY ONE：這不是一個可以輸的案子

時間回到兩個月前。第一次與全聯正式商務接洽之前，我和業務部負責人 Cobi 及整個團隊討論了這個案子的意義，結論很明確 —— 這不是單純是「拿下一個客戶」或是拿下「數百萬的訂單」，而是一個結構性的轉折點。

過去一年，財政部對全台發票相關服務商進行了一系列整頓：發票抓取 API 頻繁升級、白名單政策試點、後來強制服務商通過 ISO 認證。這些看似技術或法規的改變，實際上重塑了市場結構，原本百家爭鳴的市場，開始收斂成少數有能力長期投入、承擔成本並與大型通路深度合作的玩家。CMoney 過去已經與全家便利商店，以及另一家無法公開的零售巨頭合作，如果這一次能拿下全聯，就等於清楚宣告： CMoney 站在台灣發票 B 端服務的第一線位置。

第二層意義，來自數據。發票不是發票，而是籌碼。全聯的價值不只是門市數量，而是消費頻率與場景密度： 1,200 家門市、上萬種 SKU、平均 700 – 1,000 元客單價，這意味著大量、高頻且高度結構化的消費數據。

如果取得用戶授權和消費數據，初步估算能提升大量的有效載具數量，以及超過千萬張的月增量發票，這些數字不只是 KPI，它等同於數百萬甚至上千萬台幣的行銷拉新價值，直接影響 CMoney 在數據商業化、產業洞察與 B 端服務上的籌碼。

過去市調公司只靠滯後的數千筆問卷或數據來推估市場趨勢，但 CMoney 累積的是數百萬級別消費者每日即時交易數據，這不是短線營收，而是長期戰略資產。

 

面對金字招牌，商業策略與談判壓力的權衡

全聯，是台灣零售業的絕對存在。

透過併購大潤發，他們將零售版圖延伸至量販市場，單店年營業額可達 13 – 15 億，等同於十家全聯門市的規模。遍布全台的門市、物流網路、千萬會員、兩千億營收——每個供應商和服務商都愛又怕。我和業務部負責人 Cobi 走進位於內湖的全聯總部，坐進巨大的會議室，心裡清楚——我們不是來交朋友，而是來證明自己值不值得被選。圓桌一側是全聯行銷部負責人兼發言人、經理、科員與商業分析師共 9 人；另一側，只有我們兩個。兩面 120 吋螢幕亮起，我們開始提案。

 

我們準備得非常完整，也非常用力

超過兩個小時的提案，從 CMoney 記帳與發票解決方案的成熟度、C 端市占第一的用戶規模，到零售數據服務的創新應用案例，每個問題都直接切到核心：技術、法規、資安、商業模式、長期合作彈性——我們有備而來。最後，全聯行銷部負責人抬頭說：「你們已經證明 CMoney 很厲害。只要跟你們合作，我們想做的事情，幾乎都能實現。」

那一刻，心裡鬆了一口氣——我們做到了。

但真正的轉折，不在會議室，而在公司裡….

接下來一個月，業務部負責人持續跟進技術方案、報價細節與服務協約，全聯也正式確認選 CMoney 啟動內部採購流程與上線規劃。消息傳回公司，我們第一時間和團隊分享討論像目焦點和資源調度、專案排程與延伸合作。

直到隔天，我走進與 CMoney 創辦人 Ken 的週會。

我依照簡報把合作背景、條約內容與後續計畫完整說完。原本以為得到的會是肯定…

但 Ken 沉默幾秒，開口第一句：

「你們知道這次商務談判其實很平庸，你們站在錯誤的心態去談這個案子了嗎？」

 

銷售談判的四個層次：追女生也能懂

接下來半個小時，是一段我從沒有想過，卻極其重要的對話。

Ken 雖然沒有否定結果，卻質疑了我們應該要能有更高的的合作主張，他做的，是把整個銷售過程拉到更高視角重新檢視。銷售可以分成四個層次：入門、進階、高手、王者，差別不在話術，而在你站在哪裡看自己。

為了讓我們理解，他用了大家都懂的比喻——追求女生：

入門 — 拜託你選我

• 商業：低價、額外承諾、情感化討好
• 追女生比喻：洗衣、煮飯、隨叫隨到，只求對方答應

進階 — 證明自己值得

• 商業：強調自身市場地位、過往案例、資源
• 追女生比喻：穩定工作、有房有車、有存款，條件好，請選我

高手 — 了解對方真正需求

• 商業：窗口／主管／決策者核心需求全盤考量
• 追女生比喻：我知道你想要安全感，也要家人放心，我能做到

王者 — 不追，等被選

• 商業：稀缺資源與話語權，能選擇合作對象
• 追女生比喻：我就在這裡，如果你準備好了，我們再聊未來

最後 Ken 說：

「你們這次雖然順利達成了合作，但你們心態還停在『怕錯過』，不是『我們本來就值得被選』。所以合作的價值只停留在勞力或服務帶來的對價，合作停留在項目規模和小時人力的收費，而不是站在幫助全聯解決了什麼問題、帶來了多大的商業增長機會、CMoney 從中扮演什麼樣的關鍵角色。」

那一刻，我才真正理解——銷售談判從來不是只有技巧問題，而是你如何看待自己。

當你真的夠有價值時，你談的不是「能不能合作」，而是「要不要合作」。

 

慾望與恐懼，只差一線

我們渴望這個案子——規模、數據、戰略位置，因而更害怕錯過它，但恐懼會讓我們拼命準備，也會讓我們把主導權交出去，急著證明自己，卻忘了問一個根本問題：「如果今天不是這個案子，我還會用同樣的姿態站在這裡嗎？」

談判本身是一個來回的過程，因為心中的害怕和渴望，整個談判的起手式和提案報價都只停留在推銷自己『值得』，例如展示用產品技術連接數據和商業應用、用過往的案例證明交付能力、用項目管理／人力投入／技術資源／整合服務等不同面向表達預算的合理性等等。

但整個談判嚴重缺失了面對全台最大零售集團該有的戰略思維 —— 對用戶創造的價值測算，也就是 CMoney 在這場合作當中能帶給全聯多巨大的商業價值與市場競爭力？這些價值從用戶回訪頻次到客單價的提升，從商品洞察與市場趨勢到競爭環境的第一手監測，是收費動輒千萬諮詢顧問公司都不一定能提供的實質商業價值，是別的行銷合作案／市場活動中都不可取代的獨特賣點。

 

為什麼我願意把這個故事寫下來

這次合作對 CMoney 很重要，但對我自己與團隊更重要的是——那場發現自己「不知道」的對話。

“學習的悖論”在於：「你需要學習的東西，恰恰是你不知道的東西，而正因為你不知道，所以你根本不會去學習他，甚至意識不到他的存在。」

就是因為我們大多時間看到的都只是事情的表象，不知道自己需要提高的是什麼，這是成長的路上最困難的也是最難突破的一道“隱形”的牆。縱使意識到了問題的本質，大多數的人僅僅是依賴日常經驗去面對，而日常經驗是無法帶來認知的突破，只有持續學習，擴展認知邊界，讓我們不在悖自己的認知所束縛。

在 CMoney，結果從來都不是全部。我們更在意的是：你站在什麼價值判斷上做決策。

這裡不一定適合所有人。如果你只想「把事情做完」，這裡可能會讓你累。
但如果你在意：

• 你是否站得夠高？ 是否能承認自己其實不夠優秀？是否還有進步的空間？
• 你的行為和決策判斷是否配得上你想做出的影響力？ 
• 是否有人願意指出你的思考盲點？ 你是否能具備成長型人格的特質？

你會理解，為什麼我們願意完整分享這個故事。

因為這，就是 CMoney 的文化。