前言
能夠快速做出當下最合理的決策，往往比追求完美答案更能讓團隊持續往前。無論是主管還是工程師，每一次果斷的技術與策略選擇，都是讓目標成真的推進器。
以「股市爆料同學會專案」為例，原先的專案已經遇上了 SEO 的瓶頸期；並且隨著專案功能的增加以及產品的迭代，每一項的 SEO 效能指標都在緩步的下滑，而這樣的效能指標落後也已經在今年影響到了我們SEO的排名，使得 SEO 的排名下滑了 1 名。
因此 CMoney 同學會團隊透過提升決策的密度與速度，在短短一個月內改善了網頁效能中的重要指標之一：LCP（最大內容繪製時間 Largest Contentful Paint），將其優化近三倍；同時也成功將系統運作負載降低了一半，靠的不是更聰明的程式碼，而是 更密集、更果斷的決策循環。
進度卡住，往往不是缺乏缺人，而是缺乏決策者
即便團隊具備能力，若大家都在等待指示、沒有人拍板定案，那麼行動就無從展開。討論可以很多，但「誰來決定下一步」才是真正的關鍵。
我認為，一個好的決策不需要是完美的，但它必須清晰且具時效性。
以同學會為例。當我們意識到效能表現落後、需要優化 LCP 時，透過工具分析、外部顧問的建議等，我們列出了數十項可能的改善項目。同時，也有大量可觀察的數據進入團隊的視野：LCP 數值本身、API 呼叫與回應時間、各個畫面的讀取斷點、CPU 使用率、記憶體負載等。
問題是，當資訊過於龐雜且未整理時，團隊反而不知道該從哪裡下手。
拆解、分類，再果斷前進
我們當時的做法是，先用 MECE 原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）將所有項目拆分與歸類，確保項目間互不重疊且涵蓋全面。接著，我們進一步釐清哪些指標間的關聯性較高，例如：API 回應時間與 LCP 是否高度相關？CPU Load 與伺服器配置間的關係為何？
當項目整理清晰後，我們開始評估每個項目的預期成本與效益，包括需要投入的人力、預估成效的時間與規模。這時，團隊很容易進入「發散狀態」，因為看似有多個項目效益相近，難以決斷。
但在這個階段，我們要做的事情只有一件：快速決定要先推哪一項，讓專案前進起來，當執行中出現新的資訊與回饋，再來進行後續的決策調整。
太晚做決定，只會讓成本愈來愈高。
不決策，等於進度凍結。
在關鍵時刻，一個一小時內做出的 70 分決定，往往比一個三天後才完成的 90 分決定更有價值。
工程師也該成為決策者
決策不只是主管的責任，如果整個團隊都理解決策的重要性，團隊的運轉效率會大幅提升。
在同學會專案的效能優化過程中，我們會持續觀察各項指標的變化，但很多最細微的線索，只有實作工程師才最清楚。例如：
「這週 CLS 網站體驗核心指標 (Core Web Vitals) 指標突然上升，有沒有做過什麼調整可能影響到它？」
「這台機器的 CPU Load 明顯比其他高，設定上有什麼不同？」
這類問題，工程師若只是回答：
「我們依股票代號做分流，但每支股票的關注量不平均。」
這樣只是「解釋現象」，仍需其他人再進一步討論該怎麼辦。
但若工程師能主動說：
「我們依股票代號做分流，但關注量不均。我建議改用根據股票熱門程度排序來重新設計分流邏輯，改善負載分布。」
這樣就大不相同了。當工程師能從觀察 → 解釋 → 提案，團隊就能更快做出判斷與執行，讓改進變得連貫而高效。
預期錯誤，不如推進後修
追求完美常常會讓人陷入決策拖延，但實務上很多錯誤是可調整的，而時間是無法回頭的。
我們期待的，是一個擁有判斷力、能承擔後果並願意推進的團隊文化。
當一個團隊裡，有越多成員理解「做決定」的重要，並且勇於面對不確定性、快速嘗試、即時修正，整個團隊的效率與競爭力都會自然上升。
決策從來就不會完美。
學會判斷、勇於選擇、快速行動，才是目標實現的關鍵。
