我為什麼在 CMoney 更看重「一起把事做完」的人。
如果你問我，工程師職涯中最挫折的是什麼時候？
不是系統掛掉，也不是技術不熟。
而是 所有人都在努力，卻沒有人能真的把事情「結案」的那一刻。
這個故事，發生在我們嘗試把股市即時報價服務導入 Kubernetes（簡稱K8s，一種讓系統在流量變化時，能更穩定運作與彈性擴展的管理平台）的探索階段。
還在試水溫，問題卻先出現了
當時我擔任後端工程主管的角色，發起評估這次 Kubernetes 技術探索是否值得持續投入。
當時我們都認為正在做一件看起來很合理、也很必要的事：為未來的擴展性與穩定性，提前驗證 K8s 的可行性。
然而在模擬台股開盤高峰（9:00–9:10）的測試中，問題開始一一浮現。從表面來看，系統沒有當機，服務也都正常啟動，監控畫面上沒有任何紅燈警示，看起來一切都「還行」。但要站在使用者的角度實際操作，就會立刻發現不對勁，報價更新明顯慢了好幾拍，關鍵時刻該出現的資料，總是晚了幾秒才到。
數據清楚告訴我們：這個系統，在最重要的時刻，跟不上市場的節奏。它不是「完全壞掉」，卻也遠遠稱不上「可以放心交給用戶使用」。
大家都在努力，卻卡在一個說不上來的地方
後端工程師開始優化程式、調整效能；SRE 則嘗試不同的資源配置與部署策略，每個人都在優化「自己能掌控的層級」
但問題始終沒有被真正解決，不是沒有人行動，而是因為沒有人能確認：「現在這個狀態，到底算不算過關。」
那段時間我心裡其實很糾結：
我們到底是在學習新技術，還是在製造新風險？
最難的，不是技術，而是那段不知道會不會成的掙扎
那段時間，我其實很掙扎。
我們嘗試了更多優化，看起來都合理，但卻始終沒有真正解決問題，有些調整甚至讓狀況變得更複雜。
最讓人不安的，不是效能數字不好看，而是沒有人能站出來說：
「K8s 技術可行性驗證，這件事有明確結論可以告一段落了。」
我們以為只要各自再多試一點，答案就會自己浮現。
但事實是「沒有結論的探索，只會消耗團隊的信心。」
我開始懷疑自己：是不是我根本沒抓到重點？是不是這個問題，本來就沒有「漂亮解法」？
直到那一刻，我換了一個問法
真正的轉折，不是某個神奇設定，而是一個很基本、卻沒人先問的問題：
「這件事，是誰需要負責把它從頭到尾做完？」
答案是：沒有這個人！
這時才認清問題不在技術，而在合作方式。
我們赫然發現三個關鍵問題：
1. 沒有 Owner
後端工程師負責程式碼，SRE 工程師負責平台，但沒有人對「端到端延遲」這件事負責。
在探索階段，這會讓「學習」變成無限延伸。
2. 沒有清楚定義「什麼叫驗證成功」
效能改善、可行性、穩定度，每個人理解的標準都不一樣。
3. 沒有形成任務閉環
測完了，卻沒有回放；試過了，卻沒有對照；會議結束，也沒有留下可複製的結論。
我們在嘗試新技術，卻沒有把「學習軌跡」留下來。
於是我們停下零散調整，重新再次對齊：
- 指定清楚效能的 Owner，而不是「大家一起顧」
- 把「效能改善」定義成可驗證的完成條件
- 讓後端工程師與 SRE 工程師看同一張端到端儀表板，而不是各自證明自己沒問題
這些事聽起來不炫技，卻是我們第一次，真正站在同一條線上。
開始看見 CMoney 工程文化的核心
後端與 SRE 工程師不再各看各的數據，而是一起看同一個畫面，一張能直接反映「使用者實際等待時間」的共用儀表板 (Latency Dashboard)，讓討論從「誰做了什麼」變成「我們要一起怎麼找出答案」。
這次，不是為了交付技術可用性，而是為了回答一個問題：
「這個架構，值不值得我們繼續投資？」
當那次效能穩定下來後，我最有感觸的不是數據變漂亮，而是我們從「各自嘗試」變成「一起學習」，後端與 SRE 開始主動發起下一輪優化，不需要刻意驅動，改善已成為團隊運作的常態。
那一刻我很確定：我們不是只解決了一次事故，而是建立了一種「可以複製的合作方式」。
這正是我認為 CMoney 最重要的工程文化之一：
我們不追求每個人都很神
我們在乎的是「事情能不能被一起完成」
如果你問我，什麼樣的人適合加入 CMoney
我會說：
- 你不需要什麼都會，但你願意對「整件事」負責
- 你不怕不確定，也不會只顧好自己那一段，在問題還沒解決前不會急著說「這不是我的範圍」
因為在這裡，技術很重要，但永遠不是唯一答案，
真正被珍惜的，是你願不願意跨一步，和別人一起把事情走完。
結語：我們要的，不只是把系統跑起來的人
在嘗試新技術的路上，沒有誰一開始就知道答案。
問題永遠不會簡單，也很少一次就解對。
但如果你相信：好的工程文化，是讓一群人能在不確定中，仍然一起變強
那麼，你會懂為什麼我們這麼看重「怎麼一起做事」。
CMoney 在找的工程師，不是只會把熟悉的事做好，而是願意和團隊一起，把不確定變成可理解、可複製的人，我們一直在找尋這樣的夥伴。
也許下一次一起撐過那段不確定的人，會是你，歡迎加入我們。
