前言｜這是一句你聽過，但有可能害過你的話
如果你在 B2B 公司市場銷售部門任職，一定聽過這句話：
「先打下指標客戶，後面市場就會自己打開。」
這句話不是完全錯。但在多數情況下，它其實是一個看起來很合理，卻很容易把公司帶往錯方向的策略。
在 CMoney，我們同時推動多個 To B (B2B) 專案，從數據產品、廣告產品，到與海外 KOL 合作，每個專案都有 Business Manager 在第一線探索及開發市場。
但這幾年新市場的發展，我們不只一次發現與過往經驗完全不同的反饋：
「那些看起來最漂亮、最有名氣的合作對象，最後反而不一定帶來最好的結果。」
這也讓我開始反問自己，身為一個市場開發人員，我的目標到底是：
- 證明我很厲害，我能談到大品牌、大客戶？
- 還是打造一個可以持續成長、可以複製的市場？
這篇文章想分享 CMoney 的商務開發 (Business Development) 思維，如何從一開始執著於「做名聲」，慢慢轉向找到真正屬於自己的「主場」。
國際知名 FMCG 案例｜產品很好，但還不到「非你不可」
2024 年底，一次和大型廣告代理商的聊天，讓我們注意到一個明確的痛點：許多大型品牌，其實無法即時掌握真實的市場銷售動態。
內部評估後，我們決定投入資源推出「發票數據戰情室」。在未來商務展亮相時，市場反饋不錯，也因此獲得了與全球知名 FMCG 品牌對接的機會，發票數據戰情室讓品牌方可以即時看到通路銷售、市佔率變化，並直接應用在促銷策略調整上，幾乎是為零售產業量身打造即時追蹤系統。
但真正卡關的，從來不是功能
當討論進入預算與導入流程，對方的態度開始明顯保守。
這時，對方提醒了我們一句很現實的話：
「國際品牌多半使用 global 統一的解決方案，除非好用到非換不可，否則幾乎不會更換合作廠商。」
團隊還在想怎麼突破時，CMoney 的執行長 Ken 講了一句更直接的話：
「如果你的產品沒有比競品好 10 倍，憑什麼人家要換？」
這句話點醒了我們：問題不是產品不夠好，而是我們選錯了第一個對象。
對大型品牌來說，最大的門檻從來不是功能，而是：
- 變更成本
- 組織風險
- 全球流程的一致性
這些都不是一個「不錯的產品」能輕易跨過的。
反過來看，中小型企業沒有自建分析系統、沒有長期綁約，只要能快速看到價值，就願意嘗試，也更容易留下來。這時後我開始意識到，真正該打造的不是專案型解決方案，而是可以規模化的產品，這也是如同前言所說的，如果商務開發總是急於證明自己的價值，反而會忽略的長期的發展。
一開始只想著「找最大客戶來背書」，確實讓我們浪費了不少時間及資源，最後反倒是像一個專案在執行，市場上太多大品牌的案子最後只是「做來心酸」，而不是「做來成長」。
海外 KOL 開發｜粉絲數不等於轉換力
啟動海外市場、鎖定美股創作者合作時，我們的第一個直覺也很典型：找百萬訂閱的 YouTuber，談曝光、談轉換、談聯名。
但幾個案子談下來，我們遇到了一個殘酷現實：
粉絲數越多的創作者，不一定越能轉換。
這些創作者往往合作對象很多、商業模式成熟，但內容和產品之間的連結不深，也很難真正共創。
關鍵從來不是流量，而是能不能一起成長
反而是在一個契機中，作者事業商務開發主管開發的一位美股作者 Mike 身上，看到了不一樣的可能。
Mike 除了主動提出行銷想法、參與功能優化，甚至願意調整內容腳本，只為了讓使用者體驗更好，也非常願意傾聽我們團隊所提出的建議。
這時候我們才發現：
真正帶來高轉換、高手續約的，不是流量最大的人，而是願意一起打磨產品的人。
他們把 CMoney 當成長期共創夥伴，而不是一次性贊助商，而我們的角色也從商務開發專員轉變成「KOL 成長夥伴」，這樣的做法成交率未必最高，但留下來的幾乎都是可以一起走很久的夥伴。
跨產業商務合作｜誰才是產品的護城河？
消費事業群的發票載具打算要開始利用開獎的高流量作為廣告產品銷售時，我們一開始想接觸的就是大型餐飲品牌客戶。當與某知名餐飲集團建立聯繫時，整個團隊都非常期待，這是我們期待的「指標品牌」。
團隊也都覺得：「如果連這麼大型的連鎖餐飲品牌都願意上架，這版位一定很好賣。」
但 CMoney 執行長 Ken 再一次潑了冷水：
「即使他們預算很高，但可能一年只有一檔 Campaign，你更該思考的是，這個平台能不能同時讓很多中小企業也願意長期用。」
這句話讓我們回頭檢視產品設計，將重點放在是否能夠模組化、夠簡單好用、夠透明、可自助操作、可追蹤成效、可回購。
我們期待的平台可以產生價值的，不只是一年一單的大品牌，而是一千家願意持續合作的小品牌。這些客戶可能預算小、品牌知名度低，但他們更願意花錢去驗證成效，也願意用數據幫助我們優化平台，這樣的思維才是讓產品能長出護城河的起點，也是有機會打敗像 Meta 或是 Google 這種科技巨頭的方法。
CMoney 商務開發思維｜不是「誰最大」，而是「誰最值得深耕」
這幾年的實戰，讓我們慢慢確定幾件事：
- 不從塔尖打起，而是從塔基扎根
- 不搶紅海市場，而是定義自己的藍海
- 不為 KPI 開發客戶，而是為共創價值建立關係
在意的不應該是「他會不會付錢」，而是這個客戶會不會幫我們把產品磨到更強？以及
- 這個市場能不能複製
- 能不能從 10 → 100 → 1000 不斷壯大
- 這是不是一條複利型收入曲線
我們偏好的成長方式是：1.1 × 1.1 × 1.1 × 1.1，而不是一次做到 10，但三年內沒有第二次。
結語｜打造一個「只有你能做」的市場
這幾年的商務開發實戰，讓 CMoney 的策略從「追逐指標」轉向「深耕價值」。
我們不急著在紅海裡擊敗大客戶，而是選擇在藍海中，慢慢建立一個只有我們能做到的市場版圖。
給所有 BD 夥伴的一句建議：與其每天盯著 KPI，不如問問自己「我打造的是一個容易被取代的業務，還是一個只有我能做的市場？」 選擇後者路雖然慢，但走出來的，才是真正的「主場」。
