「糟糕的是什麼？人在這裡面可能會變成阻礙。」這是 CMoney 對 AI 時代的核心警覺之一，CEO Ken 親口下的判斷。
這個警覺有具體的起點。CMoney 內部一位資深主管，把 AI 接進公司資料庫，沒寫任何說明文件，直接開口問「我們某個產品過去一年的月活變化怎麼樣」，AI 自己跑出答案；接著反過來問他「你們資料庫裡沒有 YouTube 的數據，能貼給我嗎？」他貼了，AI 自主掃描了資料庫之後、確認到營收數據，然後推論出「我們做的事情有效」——它不只給答案，連背後的邏輯和證據都自己補齊了。
這位主管後來說了一句很微妙的話：「在發現 AI 可以做到這種程度之後，每次只要我 Token 用不完，我都超焦慮的。」
CMoney 對這件事的第一個判斷是肯定的——終於可以少掉很多中間的人時與無效率的環節。但下一個判斷立刻反轉成開頭那句警告：執行職能可能在一兩年內被壓縮一大段。
如果執行不再是瓶頸，人的價值剩下什麼？CMoney 的答案很簡單：第一，定義什麼問題重要；第二，做出好決策。我們從小被訓練的幾乎都是「如何做」，幾乎沒有訓練「要做什麼」與「為什麼要做」——AI 把「如何」壓到接近免費，人剩下的價值就只能往「為什麼」這個維度跑。
第一件事：愛上痛點，不要愛上產品
「如果你不愛上痛點，你就會愛上產品。」
這句話 Ken 講的時候，他是心裡有具體目標的。拿自家當家 APP——籌碼 K 線來看使用者的真實操作：想看一個關鍵指標，點進去、沒什麼變化、退出來，再看下一個，又退出來；為了一個資訊要點三四次，頭都昏了，「乾脆滑抖音算了，每滑一個都是『哇你好懂我』，那為什麼這個工具不能做成這樣？」
接著 Ken 承認了一件事情：他自己也參與過這個工具第一版的設計。那年代沒有抖音、沒有 AI，做成那樣符合使用者的需求、也是當下成本最低的做法。問題不在第一版做錯了，問題在市場已經變了，做的人還愛著當年那個解法。
避免這件事的方法不是流程，是一種違反直覺的自律：把自己的負面情緒當訊號。「這個產品就這樣呀，用起來有點煩」這種輕微的不耐煩，就是痛點浮現的雷達。產品經理的本能是保護自己做的東西，CMoney 思考方式卻是反過來的——你做的東西被罵得越爛越好。
第二件事：決策是迴圈，不是終局
「決策不是一個結論，是收集很多訊息之後，產生的一個你認為效益最好的假設。」
換句話說：做完決定，下一步不是執行到底，而是設計一個 MVP 去驗證這個假設。決策是閉環，不是終局。
CMoney 內部討論過一個非常真實的情境：幾位合作多年但今年表現明顯下滑的作者，要不要繼續救？提這題的人很坦白——這幾位作者跟團隊和使用者都有「革命情感」，每一則留言親自回覆、粉絲群組隨時接球。有人甚至開了一個黑色幽默：「你應該換女朋友了，交往太久你會太執著。」
但更深的問題在於：大家把「要不要繼續救」當成終點站。一旦停在這個終點上，就只能花時間證明「我這個決定是對的」，陷入「對 vs 錯」的二元爭辯，整件事就卡死了。而且這還不只是思考習慣的問題——整個商業模式本身就只給你「救」或「不救」兩個選項。當你把使用者綁死在某幾位作者身上，決策迴圈根本沒空間跑。
想像一種訂閱設計，從一開始的商業模式就把「換」內建進去。它由兩個部分組成，一個負責讓「換」在邏輯上站得住，一個負責讓「換」在營運上真的發生。前者是定位設計：賣給使用者的不是「某某主題的專家」，而是「具備某種獨家資訊來源的某某」；前者把作者綁死在會過時的方法論上，後者把作者變成資訊來源，主題可以隨時換。後者是營運機制：一旦發現某位作者表現下滑，平台不是被動等使用者流失，而是主動發起轉訂閱；過渡期同時寄兩種內容、像是在跟使用者商量，「這位老師最近表現不太好，要不要試試另一個？」
兩個部分加起來，這個訂閱結構本身就是決策迴圈。每個訂戶都是一個持續被驗證的假設——這個作者老師、這套方法論現在還適合你嗎？對比之下，「要不要救某位作者」是把作者、策略跟訂戶綁定當不可動搖的常數，決策迴圈跑不起來，就只剩苦撐或砍掉的二選一。
練好這兩件事，AI 才有意義
在確認了人類作為「決策」的價值之後，CMoney 還有一個延伸的判斷：AI 工具本身不會幫你贏。所有人都在用 Claude Code、ChatGPT，差距會回到「你定義的問題對不對」「你的決策品質好不好」。如果思考方式跟價值觀跟別人沒差異、又用一樣的工具，最後就是紅海競爭、大家沒利潤。
前述作者的議題就是一個反例：「『我們如何讓這位作者使用者數增加』這件事以後就問 AI 就好，不到一年它做得比任何人都好。」真正該問的問題是：為什麼一定是這位作者？我們能不能每一季都增加五個更好的作者？不是大家答得不夠好，是原本的問題已經過時了。
最後一個轉變是工作方式本身。過去做事綁手綁腳，是因為怕「得罪人事情就卡住」，得繞著每個人的情緒走才推得動。AI 把這個前提拿掉了：執行不再依賴特定的人，怕卡住的理由就消失了。CMoney 鼓勵團隊表達不同的意見來測試彼此的想法，把衝突當成訊號——對方是真的在講道理，還是在維護他過去的決定、自己的利益與價值，那一瞬間就會看出來。
「人的痛點是永無止盡一直在升級的。只要你愛上痛點、把決策當迴圈，你就會發現：這個世界是你的遊樂場。」
這套思維可以放在任何一個職能上檢視。以人資為例，AI 能把面試題、薪酬基準、流程設計這些「如何」做到八成好；剩下的兩成不會在工具裡，而在「我們究竟要找什麼樣的人」「我們要打造什麼樣的組織」這些「什麼」、「為什麼」的問題上。
回到開場那句「Token 用不完，我超焦慮」——那其實是 AI 時代的隱喻：執行能力已經溢出。下一個問題是：這份溢出，要拿去做什麼？
希望幫助公司建立更好的環境跟制度，
讓每一位夥伴都能適才適所的工作。
