CMoney 讀書會 — 關鍵躍升（動力篇）

CMoney 人愛讀書，這次的讀物是《關鍵躍升》，我們想要分享第二章節「動力」的讀書心得。

如何真正點燃一個人的內在火苗，讓他願意「超越所求」？這不是在問「如何讓他乖乖聽話」，而是問如何讓夥伴成為一個不用你操心、且能夠自我成長的「種子型」人才。

《關鍵躍升》將員工的內在驅動力劃分為四種：防禦動力、獲得動力、結伴動力與學習動力，哪一種動力能讓一個人主動跨越舒適圈？哪一種又能成為最簡單、卻最強大的人才篩選器？接下來，讓我們從幾位主管們親身經歷的難題與轉折中，提煉出 CMoney 的「躍升心法」。

躍升心法一：精準匹配，點燃「學習動力」的內在引擎

學習動力不是主管要求就能激發的，而是要從成員心裡真正產生出成長的渴望。

CMoney 首席增長官提到一個很有趣的招募經歷。他在前公司面試一位背景不錯的人才，對方竟在面試時直言工作最重要的是「準時下班」，這簡直是自殺式發言，但首席增長官敏銳地意識到，這背後可能藏著更深層的需求。深入對話後才發現，這位人才並非不愛工作，而是認為「工作上的學習，沒有下班自己學習得多」，他急於學習投資來累積財富。

從此，他刻意將工作任務與這位夥伴的興趣連結。例如，他會請這位分析師去跟分公司在證券業打滾數十年的「大哥大姐們」聊天，表面上是收報告，實則創造機會讓他「聽他們講一講以前證券的故事」，讓原本枯燥的後端分析工作，瞬間變成了一個有趣的學習機會。結果是，這位夥伴不僅把份內的事做好，還會主動完成「超越職責範圍的事務」。

💡學習動力應用重點

管理者的角色是設計場景，將工作任務與成員的內在成長渴望、個人興趣相匹配，讓目標成為他「自己設計的挑戰」，而非「被動接受的任務」。

 

躍升心法二：以信任為基，讓「結伴動力」推動自我超越

如果說學習動力是點燃個人的內在火苗，那麼結伴動力就是在團隊協作中，讓這把火越燒越旺的推手，但這一切的前提，是管理者不能太「理所當然」。

網站組組長分享，在網站團隊面臨人員調動、補進剛畢業 Product Manager 的情況下，他一開始預設工作的人「應該都會做到自我當責」，並採取了「太理所當然」的溝通方式：直接指出問題、要求改進，但對一位對 PM 工作範圍都還不太熟悉的新人來說，這反而造成他與主管雙方的焦慮與自我譴責。

後來網站組組長調整了做法。他花了幾次時間了解對方的個人興趣與未來期待，並請他與以前的合作夥伴討論，藉此了解他的工作方式，當信任逐漸建立後，這位新夥伴才不再懷疑自我，開始獲得自信心，並敢於在會議上主動發表觀點。

「站在管理者的角度，好像不太能太預設每個人應該要怎麼樣，而是還是要了解對方是怎麼樣的人。」網站組組長的反思，點出了結伴動力的核心：它建立在信任上，而信任的起點是理解。

💡結伴動力應用重點

結伴動力奠基於管理者對成員的「了解與信任」，幫助夥伴突破個人界線，從「自我當責」進一步轉向「為團隊當責」，特別適用於跨部門協作中激發共戰能量。

 

躍升心法三：賦予意義與實質，善用「獲得動力」的持久性

獲得動力分成實質利益（獎金、升遷）與意義感。業務總監在分享中提到，意義感是四個動力中最難獲得的，但卻是影響力最持久的。

業務總監引用了迪士尼「製造與銷售歡樂」和 NVIDIA「讓每個人都能體驗到人工智慧的力量」的願景。對比 CMoney 的使命：「幫助每個人做好人生的決策」，他觀察到業務夥伴雖然偶爾會對獎金有所抱怨，但每次聊到「讓這些財經作者的投資理財知識讓更多人知道」時，就會充滿熱情，這就是意義感在起作用。

CMoney 創辦人 Ken 認為，若將四種動力用「關乎自己」與「關乎別人」來切分，學習、結伴、防禦與實質利益，這幾項都主要關乎個體自己；而唯有意義是唯一一個關乎別人的動力，這也是為什麼意義會成為最長久、最不可動搖的動力。

當一個人心中有了意義，就算面對巨大的個人損失，他也能堅持。比如 Elon Musk 在訪談中，寧願犧牲數億美金的廣告預算，也要堅持維護言論自由，正是將他認為的「意義」擺在最高位。

💡獲得動力應用重點

意義感是最高又最持久的動力，它超越個體對實質利益的得失，直指「我們讓世界變得更好」的核心信仰，管理者應有意識地將日常工作與公司的使命連結，來取得夥伴的深度認同。

 

躍升心法四：情緒外放，用「防禦動力」作為最簡單的篩選器

關於防禦動力，產品顧問分享了兩個案例：第一個是「不說話的防禦」。他將一個表現平平的小編工作，默默抽出來轉給另一個積極的同事，這個舉動讓那位表現平平的小編警惕，反而連帶刺激他把原本的貼文做得更好，從防禦動力（警惕）換檔到了獲得動力（成就感）。

第二個案例，則是產品顧問觀察到的 CMoney「熱爐效應」。團隊在討論時，大家都會很有意識地說「這個太過於短線思維不能做」；或者當有人提到「這是誰誰誰叫我這樣做的」，就會立刻被提醒：「在 CMoney 不能這樣講話，決策就是你做的。」這種集體性的自我規範，正是執行長曾經很認真且嚴肅地指出的「不行」事項，透過傳遞內化而成的防禦動力。

情緒外放：防禦動力的高效篩選器

防禦動力包含恐懼與憤怒，通常被認為是負面的。但 CMoney 創辦人 Ken 認為，它是效果最強、成本最低的工具，更是最簡單的篩選器。

對此，他給出一個強烈的主張：管理者應該善用防禦動力（尤其是憤怒）來進行人才篩選，多數人不敢在職場上自在形塑情緒，是因為背後的信念價值觀不穩定，怕被看穿。但在 CMoney，我們相信人會犯錯，而你應該外放情緒，讓別人來檢驗你發怒的信念是否符合公司價值觀。

「你只有情緒收放自如的情況下，對方才會立刻感覺到你對這件事情滿意或不滿意，並作出相應的反應或調整。」

防禦動力的目的，不是為了懲罰，而是為了高效篩選。當你指出錯誤並表達憤怒，價值觀不對的人就會跑掉；而價值觀對的人，則會留下與你爭執、討論或被你說服。

💡防禦動力應用重點

防禦動力（恐懼/憤怒）是最簡單、最強大的篩選器。管理者應自在地外放情緒，確保身心靈一致，用最低成本篩選出重視創造價值、與公司信念一致的夥伴。

結語

這次讀書會讓我們意識到，四種動力並非單選題，而是管理者的工具箱。最理想的狀態，是用防禦動力做篩選器，讓價值觀不一致的夥伴快速汰換；同時，用學習動力與結伴動力去放大夥伴的自我效能；最後，用意義（獲得動力）來提供最持久、最不可動搖的信念支撐。

動力的激發，最終是為了達成雙贏：個人的成長與事業的貢獻。

你最常在團隊中運用哪一種動力？你又如何在不同情境下，靈活調配你的「管理工具箱」？歡迎與我們分享你的實戰心得。