為什麼一流主管不怕「吵架」？建立高張力對話的領導文化

我們都害怕辦公室衝突， 「吵架太累了。」、「反正他們也不會聽。」、「各退一步，事情有在動就好。」 這些心聲聽起來是否很熟悉？在多數的辦公室文化中，我們傾向於避免爭論，追求表面的和諧。然而，這種對和諧的過度追求，往往導致問題被掩蓋，並讓順從、揣測與避戰文化悄然滋生，逐步侵蝕我們的決策品質與團隊信任，最終只能做出平庸的折衷。

為了突破這個瓶頸，CMoney 有著一套共同的管理溝通哲學，核心目標非常明確：透過系統性地提升我們對話的「坦率程度」與思維的「嚴謹性」，提升對話的「張力」來促進更高效的協作與更卓越的決策。這不是一套僵化的規則，而是一種思維模式的轉變——將每一次互動都視為共同探尋真相的機會。

CMoney 三大管理哲學

1. 組織的「平衡」是刻意設計，不是程式錯誤

許多主管感到困惑：為什麼跨部門的目標總是對不上？事業發展單位為了追求營收增長，會不斷要求增加人力與預算；而執行單位則可能基於人力、時間資源有限，對這些需求提出質疑。就像一個城市的治理結構：警察局長為了治安會爭取預算，財政局長為了平衡收支必須審核預算，這種矛盾常被視為溝通不良或合作障礙。

他們各自的立場都沒有錯，而雙方的「衝突」正是為了在有限資源下，激盪出對組織最有利的決策。

因此，當事業單位與功能部門產生意見分歧時，不應視其為「問題」，而應理解其為組織設計的初衷。這種結構性的張力，其目的就是為了透過不同視角的碰撞，激盪出最好的答案，而非讓一方盲目順從另一方。

2. 預設極大善意：相信每位主管都渴望做出正確決策

我們的所有溝通，都應基於一個根本假設：「你對人的預期要著極大善意」。這意味著我們必須相信，每一位同仁都具備專業能力，並且真心希望將事情做好、做出對公司最有利的決策。我們在對話中應「不要預設任何的心態」，將對事（決策本身）的質疑與對人（動機）的揣測徹底分開。

當我們的思維模式從防禦、猜忌和自我保護，轉變為開放、合作和共同探尋真相的夥伴關係；當我們相信對方與我們一樣渴望成功時，質疑便不再是冒犯，而是協作。

3. 擁抱高張力對話：以最嚴謹的詰問作為最高度的尊重

真正的尊重，並非一味的順從或避免衝突。相反地「我用最嚴厲的方法指出你的問題，是對你最大的尊重。」我們必須擁抱高張力、高強度的對話，透過邏輯嚴謹、直指核心的詰問，幫助彼此看清決策的盲點與隱藏的假設。

這種溝通方式的目的絕非為了分出輸贏或證明誰對誰錯，而是為了共同「找出這件事情究竟是不是對的決定」。真正的信任，是建立在這種智識上的坦誠交鋒，而非透過閒聊式的關係維護來營造虛假的和諧，我們對彼此專業最大的尊重，就是直面議題本身，而非浪費時間在無關的客套上。

 

CMoney 三大決策原則

1. 挑戰「幻象中的問題」：要求所有提案基於事實，而非假設

主管的核心職責，不僅僅是支援需求，更在於提出專業挑戰。這種挑戰必須基於事實與數據的細節，而非空泛的假設。這類問題往往源於個人未經驗證的假設（例如：「主觀判定調動某員工去某職位就能有更好的結果」），而非基於客觀事實或具體數據。如果我們允許主管基於幻象來制定策略，決策品質將會日益混亂。

為確保所有討論都立足於現實，主管在面對任何新提案時，都必須提出以下關鍵詰問：

• 我們具體在解決誰的什麼問題？
• 是否有證據（例如數據、具體案例）顯示這個問題確實存在且亟待解決？
• 是哪一間特定的競爭對手因為這個因素，正在影響我們的人才？
• 這個方案預期達成的成效是什麼？我們應如何衡量它？

這就是高品質的「高張力對話」，它不是在爭論數字大小，而是在揭露數字背後的錯誤假設。當我們敢於針對細節進行智識上的交鋒，我們就能避免平庸的決策。

2. 量化決策代價：讓決策者意識到天下沒有白吃的午餐

人們之所以容易做出草率的決定，往往是因為他們只看到了好處，而忽略了其背後的成本。主管的核心職責之一，就是迫使提案者清晰地計算並闡明其決策背後的所有成本。這不僅包括金錢、時間與機會成本，更關鍵的是那些看不見的文化成本。

3. 警惕個人假設：停止預測他人反應，專注於溝通本身

「我怕他不高興，然後就不做了」——這種心態是阻礙有效溝通的典型錯誤。當我們開始預測他人的負面反應時，實際上是「做了一大堆不用去想的假設」。這種行為不僅源於對自己溝通能力的不自信，從某種程度上講，甚至是一種「自大」，因為我們自認為能準確預測他人的內心世界。

主管應將精力從「預測對方情緒」轉移到「建構一場有邏輯、有品質的對話」，只要我們的出發點是基於「極大善意」並為共同目標服務，我們就應該、也必須勇敢地進行直接溝通。

 

溝通管道與工具：提升溝通品質的具體建議

僅有正確的心態和原則是不夠的，我們還需要搭配有效的溝通方法與工具，以確保高張力的對話能夠產生高品質的結果。

口頭溝通 vs. 書面共識

為避免誤解並提升效率，我們必須清晰地界定不同溝通方式的最佳用途：

• 口頭溝通（會議/面談）： 應用於需要來回辯論、澄清複雜觀點的場域。凡是涉及高張力的討論，請務必面對面或語音溝通。切記：「溝通品質比速度重要」，不要試圖用文字訊息解決複雜的爭議。
• 書面溝通（備忘錄/郵件）： 應用於記錄並傳達已經在口頭溝通中達成的「共識」，其目的是固化成果，而非用來進行複雜議題的來回討論。

非急迫性事務：品質永遠優先於速度

對於不具備急迫性的重要議題們必須牢記：「溝通品質會比溝通速度來得重要」，倉促的線上文字溝通往往會犧牲對話的深度與嚴謹性，導致更多後續問題。我們應鼓勵主管們投入必要的時間，進行一場有品質的深度對話，而不是追求快速但無效的回應。

 

處理溝通僵局三步驟

當面對同事不配合或溝通無回應時，切忌陷入情緒化的指責或無止境的猜測，建議採用以下三步驟框架來解決問題，這邊以會議出席回覆不一的案例做舉例：

1. 陳述客觀影響： 冷靜且具體地說明對方的行為對你的工作造成了什麼實際困擾。例如：「我需要提前訂餐，也得確認議程是否需要因應你的出席而調整。」
2. 提出清晰請求： 給出一個簡單、可執行的解決方案。例如：「所以，如果你不能出席，請最晚提前一天告訴我。」
3. 設定預設方案： 告知對方，若在期限內未收到回覆，你將會採取的預設行動。例如：「只要你在會議前一天沒有回覆，我就會預設你不出席，並安排其他代表參加。」這能將責任有效地轉移，並確保工作能順利推進。

 

你選擇擁抱張力，還是逃避衝突？

貫徹這套以「極大善意」為基礎、「高張力對話」為核心的溝通哲學，並對自己的決策及其所有「代價」負起完全的責任，是我們對每一位 CMoney 主管的根本要求。這將是我們篩選、培養、並信賴未來領導者的核心標準。

一個持續進步的組織，從來不怕內部有不同的聲音。相反地，它會創造一個環境，鼓勵成員們進行有建設性的「高張力對話」，因為領導者們深知，唯有透過不同觀點的碰撞與辯論，才能打磨出最經得起考驗的決策。懂得駕馭內部張力的團隊，能更快地找到真相、更聰明地分配資源、更迅速地適應變化——這是在市場中擊敗對手的決定性優勢。

現在，不妨反思一下：在你的團隊中，你們是習慣性地避免衝突，還是有意識地擁抱這種有建設性的張力？你的答案，可能正決定著團隊的未來。