CMoney 讀書會 — 關鍵躍升（合作篇）

CMoney 人愛讀書，這次的讀物是《關鍵躍升》，我們想要分享第五章節「合作」的讀書心得。

在讀書會現場，有一個尖銳的問題讓所有人陷入沉思：「如果團隊每個人都焦頭爛額，但事情就是做不完，你會選擇增加團隊成員、資源？重劃責任？還是依照什麼樣的標準進行任務取捨？」

這是我們共讀《關鍵躍升》第五章「合作」時的核心叩問。在 CMoney，我們不滿足於在既有的紅海中競爭，而是試圖在黃仁勳所定義的「零億美元市場（Zero-billion-dollar market）」中插旗。什麼是「零億美元市場」？ 這是 NVIDIA 執行長黃仁勳提出的經營哲學，指那些「目前產值為零」，但未來極具潛力、且尚未有人開拓的全新領域。

在這樣的市場中，沒有前人的地圖可以參考，意味著我們每天都在處理從未遇過的難題，在高度不確定的環境下，協作痛點往往不在於夥伴不努力，而是因「邊界模糊」產生摩擦，以及因「未知」導致責任真空，讓球掉在中間。

這篇文章將透過讀書會中主管們的實戰案例，提煉出關於協作的躍升心法：好的合作不只是靠善意，而是靠系統化的設計。

躍升心法一：重新設計「邊界」，讓制度承擔情緒壓力

在行銷與設計的協作中，常見的情境是：「這個設計為什麼又要改？」「因為行銷策略變了，這次的調整很重要。」行銷團隊覺得是為了成效的「必要調整」，設計卻覺得需求方沒想清楚就丟單，導致無盡的重工，這是需求方與執行方的典型場景。
以往我們傾向於透過溝通來「求同存異」，但《關鍵躍升》給了不同的啟發：與其爭論改動是否合理，不如重新設計「邊界」。

CMoney 的解法：Cut Day 制度

我們嘗試引入「Cut Day」的概念：我們承認市場有變動、承認初稿可能與想像有落差，因此允許在一定時間內進行合理範圍內的調整；但一旦過了 Cut Day，邊界就此鎖定。

這項制度的妙處在於，不是為了限制靈活性，而是透過明確的「時間邊界」將決策壓力從人轉向制度，當時間點一過，變動的成本就由制度來承擔，它讓「拒絕」不再是設計師個人的刁難，而是「制度的邊界」，讓專業夥伴能回到「如何把現有規格做到最好」的初衷，而非陷入「誰該聽誰的」情緒摩擦中。

「減少灰色地帶，就是對專業最大的尊重。」

 

躍升心法二：打破責任真空，實踐「誰痛，誰就是 Owner」

建立了邊界後，下一個問題是：誰來承擔結果？

工程部主管分享了一個技術團隊的經典困境：股市即時報價服務在部署 K8s 時出現延遲，後端工程師說「我的程式碼沒問題」，SRE 說「我的基礎設施很健康」。每個人都守好了自己的片段，但「用戶端慢」這個最終結果卻沒人負責。

這就是《關鍵躍升》中提到的「任務共享，但責任不共享」的危機。

而金融事業群總經理引用了執行長 Ken 曾提出的哲學洞察——「誰最痛，就讓誰去主導解決問題」。

這不只是分派工作，而是一種「責任閉環」的邏輯：

1. 誰最痛，誰就是 Owner：Owner 不一定是做最多事的人，而是那個對「目標不達成」最有感、最痛的人。因為痛，所以他會最有動力去推動跨部門的資源，解決那些掉在「中間地帶」的球。
2. 判斷需求變動的責任：面對頻繁的需求變更，金融事業群總經理認為「我們必須先承認，在變動的環境中，主管的決策多半是在做『假設驗證』，我們不可能什麼都知道。」這時，判斷責任歸屬的準則不再是「誰提出的」，而是「這個變動是否更接近我們共同認同的目標」。

當目標從「做完我的工作」躍升為對「目標認同感」的共同承擔時，協作的閉環才真正形成。

 

躍升心法三：處理「事情」前，先處理對方的「安全感」

然而，有了制度與 Owner 就能一帆風順嗎？S投資實驗室負責人提醒我們，合作中還有一塊不可忽視的拼圖：心理安全感。

在 CMoney，我們強調數據與理性，但合作中的「理性」不一定能贏過「感性」。當實驗室提供的「量化數據」遇上大客戶的「個人經驗」時，即使數據再正確，如果無法建立對方的信任，合作就會卡死。因此，在推動與客戶的合作時，可以選擇在策略中保留部分客戶習慣的元素，雖然看似「不夠科學」，卻換取了長遠的信任，與業務推行的空間。

合作夥伴事業群總經理則在討論中精闢地指出：「重點在於『人』如何解釋這件事情。同樣的意見，有人解釋成攻擊，有人解釋成建議。」主管的責任是營造一個讓認知落差縮小的安全環境，換位思考不是為了妥協，而是為了建立長遠的信任，溝通的成本才會降到最低。

 

執行長總結：關於授權與使命

讀書會的最後，Ken 的分享將討論拉到了另一個維度。他觀察到，許多主管把自己變成了「高級任務追蹤員」，在帶人時太過溫柔，甚至一整年都沒罵過人，但維持表面的和諧有時反而是「授權的失職」，因為真正的領導不只是分派工作，更是要培養成員對結果負責的膽識。

Ken 指出，主管的首要任務並非執著於提升每個成員的能力，而是要定義一個巨大的「使命與願景」，以特斯拉的永續能源使命為例：當目標足夠清晰且具挑戰性時，領導者該做的是「創造場景」。

在這個精心設計的場景中，高難度的任務會自動吸引並識別出那些具有志向與能力的人才。這不是一種被動的篩選，而是一種主動的「校準」——讓真正渴望發光的夥伴在挑戰中成長，讓組織透過結果，將合適的人放在最能發揮價值的戰場上。至於不適配的人，則透過制度與結果自然篩選。

把錯誤當聖經在拜：營造敢於決策的文化

在 CMoney，我們所有的嘗試不只是為了找出對的方法，而是為了「把錯誤的方法先走完」。透過對探索過程的高度包容，我們鼓勵夥伴從「個人貢獻者」轉變為「目標承擔者」，在實踐中行使「決策權」，因為唯有在實踐決策、承擔結果的循環中，一個人才會真正完成職涯的關鍵躍升。

 

結語：為了使命而戰

這場讀書會讓我們意識到，合作從來不是為了「照顧彼此的自尊」，而是為了共同接近那個看起來高不可攀的「使命」。

當我們能設計出清晰的邊界（Cut Day）、找到最痛的 Owner、建立底層的信任，並在主管的真實授權下行使決策權時，我們才真正從一個「並排工作的群體」，躍升為一個「生命共同體」。

CMoney 想做的是全新、沒人做過的產品，這條路註定充滿變動與挫折，但只要我們能保持理性、保持對目標的渴望，並校正自己的協作心態，每一次的摩擦，都將成為我們躍升的燃料。

你在團隊中，是否也正感受著某種「痛」？那個痛點，或許就是你完成「責任躍升」的起點。歡迎在下方分享你的實戰心得。