前言：以為招到強將，卻是錯誤的投資
一位新進的同仁 L 小姐履歷漂亮、溝通具邏輯，是資歷完整的優秀人才，我們以為找到了即戰力強將。
加入團隊的第一個月，我們請他負責一項設計任務，希望他能憑藉過去的經驗帶來新的視角。
起初大家都滿懷期待，但很快地，我們發現事情有些不對勁。
他交付的產出，想法看似專業卻「落不了地」，產出的工作結果也不符合用戶體驗和開發標準，與實際需求有明顯落差。資深同仁和團隊夥伴提出回饋時，他不但顯得不耐煩，甚至私下抱怨：「才進公司一個月就要求這麼多，是不是太嚴格了？」
那一刻我們就知道，他不是不會，而是不願意被挑戰。
真正的問題不是能力，而是心態
我們不是沒想過，L 小姐才剛到一個新環境，是不是團隊對他的要求太快？是不是要多給他一點時間？
但隨著合作次數增加，問題逐漸明朗——這不只是技能不熟悉，而是他「不願意被挑戰」。
資深同仁一對一的帶他，一次又一次給予修正建議，他卻忽略不處理
每次回饋都得溝通數次，才願意修正
每次提醒都被解讀成「找麻煩」
他不只抗拒改變，更抗拒「學習」，這不是技術能力問題，而是價值觀錯位。
該教還是該放?
面對這個狀況，負責協助的資深同仁陷入猶豫，覺得是不是再多給這位新同仁一次機會？是不是多花時間教他，就能夠逐漸進步，慢慢調整出好的表現？
但我的建議是，人的價值觀和性格，是無法被教育管理的，只能做篩選。一個人能不能接受其他人的回饋，不是溝通技巧問題，而是價值觀和個人的選擇。如果他把建議當成挑戰，把團隊請他的修正當成否定，那意味再多的時間和教導都無法改變結果，因為那不是知識問題，而是信念問題。
我們的決策邏輯和投資一樣
觀察 → 假設 → 驗證 → 行動
當事實已經證明假設不成立，就應該果斷停損，把資源留給更有潛力的投資
不是因為我們無情，而是因為我們對公司負責，更是對那位同仁負責
留下錯誤的人，是對整個團隊的不尊重
與其讓雙方在不適合的文化中彼此消耗，不如誠實面對，讓他去找一個更能發揮長才的地方
文化的界線，就是成長的邊界
我們相信——能力可以被訓練，但價值觀只能被篩選
我們要的人，不是最厲害的，而是最願意修正的
在我們的文化裡，能聽得進真話，能面對挑戰的人，在這裡會成長得非常快
而那些拒絕回饋的人，再多資源也只是浪費
我們不是在淘汰人，我們在淘汰「不願成長」的思維
這不是嚴格，而是一種長期思維
因為當團隊的每個人都能快速修正方向，整個組織就能像投資組合一樣，把時間與能量投入在最有成長性的標的上。
結語
而在管理上，最難的不是「教會」，而是「看清」，看清一個人願不願意被回饋、能不能與團隊價值觀對齊，這比任何制度、任何 KPI 都更關鍵。
如果今天是你，面對一個資深但抗拒成長的同仁，你會選擇花時間「教」，還是果斷「汰換」？留言告訴我你的想法。
